2018年4月到2020年3月，我从TR集团被派到TR.JK集团担任高管。虽然时间只有2年，但正值TR集团战略转型和国有企业全面从严治党的关键时期，除了正常的工作，也经历了TR集团蜂蜜事件、JK生产厂搬迁、996事件、黑客事件、新冠疫情等多次突发事件。我需要在最短的时间内适应新的角色，学习以前不熟悉的知识，参与公司治理和管理，处理复杂矛盾，应对舆情危机，这既是对我的挑战，也是难得的经历。而最宝贵的收获，是我思维方式的转变。总结起来，包括管理人员的思维、战略布局的视野、合资党建的探索、管理工具的使用、应急事件的处理、部门管理的细节等6个方面。
一、管理人员的思维
1.对时代的敏锐性
与部门管理者不同，站在企业负责人的角度，不再是单纯执行上级任务，而是要有前瞻性，实现从管理者到领导者的转变。无论是商业趋势、行业政策、地方规划还是中央要求，和企业相关每个信息都要解读。
雷军说“站在风口上，猪都能飞”，但什么是风口？如何把握风口？这就要求管理人员要对市场上、政策中，全国乃至全世界的信息的收集、分析、判断、落实的过程。落地的关键，就是要快。近年来，站在TR.JK集团的角度来看有三个风口：一是产业互联网的技术革命和管理创新风口，每一个行业都值得用互联网思维再做一遍；二是大健康产业的政策风口，政策上给与了足够的重视，但如何落地需要企业自己探索；三是大众创业、万众创新的投资风口，国内的实体经济方面有相对宽松的货币政策和投资氛围。TR.JK集团的“ALL in One”项目，包括现在变成网红的本草养生咖啡，就是这三个风口的产物。
2.对管理的大局观
TR.JK集团是个10000人，2000家门店，10个生产基地遍布全国的公司，所以面对问题的时候，要实现从业务决策到管理决策的转变。着眼点不再是解决单个问题，而是从制度建设的层面，弥补漏洞，完善流程，避免类似的事情再次发生。
“善弈者谋势，不善弈者谋子。”面对纷繁复杂的情况，不能拘泥于细节，不拘泥于部门，不想单纯的是非得失，而是从公司的整体去看，从更长远的时间上期跨度上去看。
看前辈做事，解决核心问题，抓住关键节点，有的时候我理解，有的时候并不是特别理解，但是时间长了才会发现，确实应当如此。
3.对企业的责任感
企业高管和中层对责任感的感受完全不同，这和职责有关，和压力有关，不具体经历是很难体会到的。在部门，想到的是要完成领导布置的任务，若不主持工作就可以想的更少。但来TR.JK集团的两个春节，虽然不值班，但都也没敢回老家。除夕夜去TR.JK大厦，初二去生产基地。其他劳动节国庆节也是，孩子和她妈妈独自出去旅行，自己不敢出去。其实没有领导的要求，就是不放心而已。
其他不属于自己分工范围内的事情，比如说石家庄的门店被撤柜，和集团业务部室的沟通，几次比较大的危机时刻，也都是自己主动想办法去协调。前辈也有很多的机会去指导我，包括安排并不属于我职责范围内的工作，让我去做，去了解公司的整体情况，也给了我确实很多的机会去增强这种责任感。
当然了，“君子思不出其位”，在有些时候，我做的也不够妥帖。
二、战略布局的视野
1.战略布局的重要性
领导者日常要有战略的意识，不能沉溺在一般的工作中。TR.JK集团成立于92年，从冰糖燕窝这一个品类入手，开创了TR集团的滋补养生整个品类。借鉴服装行业通过专柜直营模式来规范渠道，建立大型店，研发保健食品，收购原料基地，进行资源储备，从50万美元发展到现在百亿规模。2009年开始推动战略转型，布局六条跑道、三个生态圈，虽然几次市场变化，营收跌宕起伏，但还是保持了快速发展的势头，经验就是战略布局至关重要。
疫情期间，TR.JK集团仅用6天建立的口罩生产厂，也不仅仅是满足疫情防控的需要，更重要的是拿到了系内医疗器械板块的许可，打通了今后智能穿戴产品收集连接健康大数据的一环。
下一步，看三步，这才是高手博弈。
2.居安思危的意识
曾国藩说，“战战兢兢，即生时不忘地狱，坦坦荡荡，虽逆境亦天畅怀”，居安思危就像华为布局海思一样，是跨越周期、基业长青的必要条件。TR系内人都很羡慕TR.JK，觉得一直能够占据利润最高的领域。实际上，这是在不断进行战略布局和调整的结果。如果仅限于一个单品话，在保健品这个行业，影响太大了。改革开发40年，太多的保健品企业风光一时，却昙花一现，沈阳飞龙、三株口服液、乃至近年的东阿阿胶，盛极而衰。在鼎盛的时期盲目投入，扩大生产，更是MBA老师说的取死之道。这就是没有做到“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”。
如果TR.JK集团不提前布局新产品线的话，现在可能就受到虫草的影响，造成销售的大幅度下滑。公司总说“在夹缝中求生存求发展”，确实如此。
3.战略转型的困难
卡普兰和诺顿在《战略中心型组织》中指出，为了推动战略落地，需要一把手亲自推动，而不能只在人力资源部发力，但实际操作中，困难远远不止于此。人的利益、思维的惯性、懒，都是拦路虎。TR.JK这次战略转型的时间跨度之大，也正好能看到战略转型之难。
虽然战略转型是共识，也是一把手工程，但是总是触及了太多人的利益，甚至形成系内系外、在职离职人员共同的利益链，这使得战略转型难度前所未有的，很难做到“上下同欲”。
咨询项目进行不下去，战略项目迟迟落不了地，新老业务抢资源，平行项目组之间斗争……甚至组织全员军训这么一件不大的事，都两次无疾而终。如何解决困难，达成共识，虽然也没有明确的答案，做到“与众相得”，但起码看多了这其中的丑态百出，知道这里有个坑需要避开。
三、合资党建的探索
1.组织系统的打造
总结TR.JK的党建现状是：员工多党员少、公司多支部少、任务多时间少。确实如上述所说的，在一个员工10000多人，党员300人，党员关系在公司的只有60人的企业里进行党建，难度可想而知。为了解决这些困难，在组织建设方面主要做了三点创新：
一是组织创新，“把支部建在大区上”，把党群部的员工变成党建联络员，一方面直接指导基层，另一方面建立一个信息传导的通道；二是对标调研，学习其他标杆央企、国企、楼宇好的经验，成为公司党建可以快速提高的模板；三是理论探索，去年完成的《国有合资企业党建研究》论文获得了北京市国企党建研究会的三等奖，也是自己党建工作的一点探索，虽然不全是我写的，但我组织的框架，也是自己的一点思考。
当然了，党的建设是一个系统的工作，而且集团要求越来越严格，上述做到的只是锦上添花而已，基础打不牢，没有配套的建设，可能结果并不是特别令人满意，并且容易引起反弹。
2.宣传阵地的价值
TR集团系内的宣传工作都不太好，甚至在业务上也是如此，表现就是广告投入远远不够，大概是TR品牌太好，大家因此都不太重视吧。
以前写过一篇文章，宣传的关键是要有整体思维，形成事前、事中、事后的价值链。在TR.JK的这两年，我提出要打造“红色路由器”的党建品牌。所谓品牌，是指消费者对产品及产品系列的认知程度，而党建品牌，同样是希望实现党员和全体职工，提升对党的思想、党的理念的认知。
宣传工作分为内宣和外宣，其中，内宣工作的关键是要形成共识，具体的工具是通过工作简报、内部信息等上传下达，通过微信公众号（红色路由器）辐射全国、覆盖全员；外宣工作的关键是品牌塑造，具体来说，就是和传统媒体的合作，一是和《健康时报》的溯源工作，消除蜂蜜事件影响；二是和《首都建设报》的，体现党建品牌的宣传和影响力。
3.群团公益的意义
安排我来TR.JK集团的时候，我就在不断想一个关键问题：我能给这个公司带来什么？而这个思考是不断转变和演进的。
一开始我想，合资企业的党建突破点一般是志愿服务和公益项目，因为要追求社会影响力；同时通过群团工作，一方面保障员工的身心健康，比如各种活动，另一方面促进中心工作的开展，比如青年商店等项目、和农商行的战略合作等；后来我觉得，通过党委公文流程的规范，组织设置，帮助企业在管理等方面能够更加正规，更加有秩序；再后来，我觉得纪委是公司的剑，可以规范全国的门店和快速发展的项目，避免贪腐；随着上级要求的全面提升，我做的也越来越多，担子越来越重，尤其是突发事件太多，变成了一个救火人员。
合资企业党的建设，确实是一个难题，难在职工自发的认同。实际上，群团公益原本是个好的抓手。既提高内部的向心力，又提高企业的社会责任。前期工会、共青团的活动很多，甚至在战略转型会上进行宣讲；后期的工会工作提的少，但发挥的作用还是最大的。群团就是桥梁和纽带，虽然不起眼，但关系群众基础、群众利益，也是中央强调的。
四、管理工具的使用
作为一个常年在国企工作的人来说，来TR.JK的两年，接触了许多咨询公司的人，参与了很多咨询项目，使用了很多管理工具，这是很新鲜的。我觉得其中最有收获的，是平衡积分卡、产业路由器和“点线面体”理论。
1.平衡记分卡和战略地图
TR.JK集团绩效考核使用的是平衡计分卡，如上文所述，这更是一个战略落地的工具。它是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的绩效管理体系。通过直观的图表及职能卡片的展示，抽象概括部门职责、工作任务与承接关系等，层次分明、量化清晰。但该工具还是理想化的，关键问题是如何（或者是否能）让企业中每一个人都能客观的考核这些指标，如果过于繁琐了，运行的成本会过高。
TR.JK集团的考核，尤其是末位淘汰的执行，提高效率的同时，也有两个问题：一是很多人会丧失希望，而这是组织行为学研究的重要一环；二是容易变成个人实现私利的工具，往往淘汰的不是最差的人，而是和领导关系不好的人，要避免权力的腐化。
2.产业路由器理论
产业路由器是以赋能、共享等新模式，将一个完整的产业链、围绕的生态圈各个环节进行高效再造、融合和连接，驱动这个产业链和生态圈的核心平台型企业，以及构成的商业模式。TR.JK集团的下沉市场项目、社交新零售项目，都是基于该模式的应用。通过互联网的工具，通过对大数据的使用，让用户关系从流量、用户、会员到共同体的深度。我也受此启发，把TR.JK集团的党建品牌设计为“红色路由器”。
不过，大家都想做平台，看上去很美好，理想很丰满，但平台其实是对企业效率的考验。因为都是松散的组织才对企业运营管理的要求更加严格，稍有不慎，满盘皆输。这也是为什么百团大战、打车软件中脱颖而出的美团和滴滴的执行能力如此强悍的原因，甚至如今共享单车繁华落尽，留下的也是这两个公司的颜色。
3.曾鸣的“点线面体”理论
“点线面体”的定位理论，是阿里巴巴的曾鸣最早提出的，关注企业在协同网络中的定位。这也是为什么互联网人爱看《三体》的缘故，人人都希望降维打击。理论中的“面”是平台，其核心价值是网络效应和协同机制，通过广泛连接不同的角色，建立各种机制，促使全局利益优化。“线”是平台上的众多商家，梳理和优化流程，提供产品服务。“点”是每一位服务参与者。在特定时间抓住商机，提供行业最需要的能力。“体”是由“面”扩张融合而生，衍生出其他的“面”，进而形成一个日趋完善的生态。
除了定位以外，扩张和借势是点线面体理论的两个典型应用。要知道自己的力量在哪一维度，思考未来的方向是扩张的关键；而作为“点”，依附在某个发展面上实现更大的价值，这就是借势。
“点线面体”理论，除了企业战略定位外，更重要的是一种有效的思维模式，甚至为人生定位都提供了一个逻辑思考框架。
五、应急事件的处理
1.面对“996”、黑客等重大事件
来TR.JK两年，经历并亲自处理了996事件、黑客事件，确实是步步惊心。这几次事件本身发生，有内部问题，但应急处理的过程，做的比较及时、到位，把影响降到了最低，也锻炼了自己在危机到来的时刻，承受压力，积极应对，分析局势，快速提供方案和思路，解决问题的能力。
比如996事件，发生周一早上8点左右，在下午1点半的时候让发文单位撤稿，晚上及时和传统媒体沟通，防止了第二天的发酵。其间，健康时报的朋友给了我很好的建议，也取得了较好的效果。
再比如说黑客事件，中秋晚上，和区网监部门一起合作，TR.JK集团的技术团队及时追溯查到了IP，删除了图片。
这里要说的是工作的态度问题，及时上报肯定是必须的，但只上报，不解决问题，也不可取。这时候有太多躲事、推脱责任的人。因为如果处理的晚一分钟，可能造成的影响都是非常巨大的。这个时候，需要听得到炮火的人及时做决策，想办法，解决问题。罗振宇说“躬身入局”就是如此，这也是我喜欢的态度。
2.面对信访举报、舆情
这几年公司的压力大，面对的信访和舆情不少，确实是考验自己。而且不管人事问题，还是售后，一股脑的都扔到党委去处理。一方面建立危机处理的预案，危机管理计划，做到上下联动，另一方面也是尽量培养自己“泰山崩于前而色不变”的勇气，努力做到“每临大事有静气”，迅速组织人员查清危机的真正缘由，准确弄清楚危机的性质、趋势和发展结果，妥善处理、控制和解决危机，处理好危机的各种善后事宜，减少危机所造成的的损失。
面对危机，一是要在危机爆发之后迅速反应，二是要做好沟通，引入第三方的帮助，最后是做好善后工作，慎终如始。当然了，最大的得失是，事情本身的正确与否并不是特别重要，和上级的沟通、信任和支持更加难得。
戎马流离之际，不难于慷慨，难于从容。
3.面对新冠肺炎疫情
2020年突如其来的疫情，对我来说是一场大考。总的来说，自己对疫情的预判还是准确的，前期的部署都还走在前面。无论是在武汉封城之前启动为华中区员工调动资源，还是中期按照上级要求，协调各公司各部门，以及防疫的同时准备复工，布局营销的转型，甚至后来总结错误，积累经验，都值得再详细写一篇文章，这里就不赘述了。
这确实是一次难得的经验和经历，毕竟那时候，自己也算是担负着全公司1万多人的安危，尤其是600多名华中区药店店员还在坚持营业。考虑问题的时候，既要考虑业务，又要考虑职工，还要考虑未来的发展，考虑预算，考虑资金流……就像疫情初起的2月一个风雪天，我站在楼上的办公室，看着乌云压顶，大雪飘飘，终于有点人大校训中“国表社栋”的感觉了。
六、部门管理的细节
在国企和合资企业，员工管理的区别是最大的。尤其是TR.JK集团的党群部以前就是工会，7个人只有3个党员，岗位不匹配。全面从严治党的压力层层传导下来，任务重，团队重建是关键。尤其是党群部没有负责人，我也亲自上手。
1.自主招聘组建队伍
首先是增加编制，按集团要求，从7个人增加到15个人。然后要解决三个问题：
一是招聘困难。从人才市场看，不但党务岗的专业性要求不够，而且党务人员的职业化程度普遍不高，主动性不够，同时党务人员拘于传统惯性，对自己的定位认识不清。二是改变思维。思维模式上最大的改变，是从给现有的员工分配工作，到按照岗位画像召合适的人才的转变。要求党务人员必须专业化，坚决不从其他部门借调，直接引进军队、政府、央企的党务专业或者相关工作经验的员工。三是梳理流程。梳理部门的岗位画像，多维度匹配人才画像。用岗位画像描述这个岗位的专业知识、技能、冰山下的素质项，用人才画像对候选人表现出来的各项目素质进行评分。
因为人力资源部对党务干部不了解，所以干脆自己来，将招聘的流程化。通过把招聘分为第一轮面试、笔试、第二轮面试、参观公司、第三轮面试，经过这一系列流程化的分解，招来的员工基本上满足现有的工作要求。
2.日常管理建立网络
虽然党群部增加了员工，但要想做好上万人企业的党建也太困难，这里，主要是想借鉴HR三支柱模型，试点了BP团队和COE团队，实现“从专业导向向业务导向，从事务型向策略型，从职能型向合作型”的三个转变。HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，包括COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
党群部的BP团队，就是让党群部人员在支部担任联络员，希望他们能贴近业务，“将指导员配到连队”，为政策落地提供组织保障；SSC团队的目标，是使操作性工作变得标准化、流程化，提升整体效率；COE团队是核心队伍，希望构建专业能力，提升公司党建工作和业务工作的有效结合，完成党建论文就是团队的第一个尝试。
在日常管理上，我其实犯的错误比较多，用人不够大胆，改革不够坚决，选人不明，过于摇摆。主要是自己从国企来，把握不好尺度，瞻前顾后有匠气。
3.绩效考核进行赋能
如何重新组建队伍的挑战特别大，是从建立到完善绩效考核的全过程。虽然不尽完美，但是确实对我本人影响比较大，收获也很多，正反面需要总结的都有。毕竟前期主要做团的工作，下级的团干部不是直管，都得哄着大家工作，尺度的区别比较大。
绩效考核工具前期就是上面说的“平衡积分卡”，后期是通过OKR，让每个小团队有更明确的目标感和主动性。主要形式是“三会一调一学”，即每周例会、每月绩效会、年度述职会，和每月调研、每月学习。通过每周例会，要求每人写一周“六个重点工作”；通过每月绩效会，完成平衡计分卡的评估；通过年度述职会，让日常工作和企业的战略转型挂钩；通过调研和学习，让员工走出事务性的工作，建立学习型的组织。
最后就是疫情期间的在线办公，使用钉钉、腾讯会议、腾讯文档等在线协同工具（会议、文档）确实提高了效率。
时间飞快，很幸运的是能在比较年轻的时候，参与一个行业内顶尖的大企业管理，并且有前辈传授了很多经验，和优秀的人共事。早起也是自己的收获，毕竟养成了6点多到公司的习惯，有点科比的意思了。也以此文为前两年的经历做一个总结，照亮我未来的方向。