很多人认为快速培养人上管理岗就是好，我不这么认为，除非这些新人在上一家公司工作的时候，做过同岗位的管理工作，或者是超过这岗位的管理工作，他是向下兼容，放低期望来做这个管理岗，否则快并不代表着你的工作出色，只是证明了你在培养新管理者上投入的精力、心血和时间太少，急于求成，为什么？
时间太短难以理解让一个新管理者得到全面的锻炼，因为时间太短，而他负责管理的业务又一帆风顺，虽然说是能算是立了大功，但他的工作心态并没有得到充分的锻炼，没面对逆境、最困难和棘手的问题该怎样面对和处理的经历，就会少了一种韧劲，不会在顶着压力也能做理性的思考，带着团队找到有效的解决方案去破困局，反而会在真遇到困境时，不知所措，垂头丧气地逃避和推卸责任，甚至会放弃该岗位而辞职，这就是管理高层的的用人失策了。
而我一直以来都认为经历是不分好坏的，好的经历能让你乘风破浪，直达目标，更快地平步青云，升职加薪，成就心中所梦想的计划，同时带来不利的有心态太急，静不下心来，容易有“凡事走捷径”的心态，更有甚者会为达成结果而不择手段；坏的经历虽然让你难过，甚至一段时间内，你都感觉到压力非常大，很难受，但通过你的努力和调节心态，慢慢地走过来了，等你遇多了，你的心态会非常地平稳，遇到事也会冷静，不会抱怨，知道该怎样去找问题的根源，一步步地去解决它，直到扫除障碍完成目标。我认为脚踏实地培养，慢慢来会比较快，不能急于求成，应该从哪步做起？
培养新管理者第一步先要选择出好苗子，那他们有什么成为管理者的特质？
很多管理者会错误地认为“先事后人”——一个萝卜一个坑，什么样的岗位就定了什么样的能力，然后再去找具备这能力的人，这种做法不太好。因为没有选对适合的人，在后期就算你花大时间和精力去栽培他，他还是没法做到你所期望的状态，总是差那么一点点，到了那时已经为时过晚了——为什么不从一开始就考虑这个问题，选择有管理者潜质的苗子来做栽培呢？
基于这个角度，我们应要具体什么特质的候选人？
1.做事会积极主动，不能被人推着走，要学会主动出击，为结果负责，少找借口。
面对一些部门之间三不管的事，以及一些领导没颁布但又要必须要做的事情，你应该主动去把事情捡起来做了，然后告诉上司结果，并且对这些事进行一个梳理，用一个规范的做事步骤和流程，把它统一起来，看把它们分摊，放在哪个环节上会比较合适。
与此同时，你也应该主动去接一些看上去难度大而又不得不去完成的目标，想方设法去把这个目标完成，特别是在看不清未来的时候，更应该要大胆去做尝试，做试错，在不确定中找出可解决目标和现实差距的办法，做执行拿结果，就算你前期效果不理想，领导还是愿意给你机会去做尝试。
另外很多人习惯于听话照做，我认为这个不是不好，但会容易养成只听指令不思考的习惯，听话的意思应该是指听从这个目标为准，具体用什么样的方法去实现，就要靠你自己个人去发现有效的方法并执行，并非是听从用一种固定的执行方法去做事。
2.做管理者必须要有的潜质——以终为始，有使命感并充满激情。
以终为始是指做人要有目标感，先在脑海将目标和落地的构想想通了，，再根据实际情况去做执行，一方面验证自己的构想是否可行，另一方面找新的方法来落地，尽可能执行到位，向目标慢慢地前进，而不是遇到困难，就退回来，或者执行后认为做不了，轻易就放弃了。
很多时候人的一些想法、观点和动机，远期目标决定了未来的趋势发展，你要先自己相信，才会看见你脑中的“幻想”会变成现实，如果你自己都不信，这事要么就是坚持不了多久，要么就是做不好（底层的价值观都在起排斥反应）。而在通往目标的路上，遥远且充满各种不确定性的艰辛和困难，需要你抽丝剥茧地把它们一个个解决，确认方向后，更要靠坚持、行动和激情，靠执行力。
3.要想成为管理者要具备的潜质——做重要且正确的要事。
新晋管理者经常会犯的错误就是亲历亲为，他的本意是好的：只想把事做好，让上司满意，但要知道一个人的时间和精力是非常有限的。这时候你要明白自己的最主要目标任务是什么，区分哪些是关键的重点，亲自优先处理，哪些是紧急且不重要的事，可以交给下属去做的。
你要做的并不是充当一名救火队员，哪里“着火”了就去哪“灭火”，而是做好“防火”工作：给下属安排的任务中，哪些行为不规范会出现什么样的突发事件，考虑要在必要的节点上的管控或提醒下属要打起十二分精神去把事情做好，定期追下属要反馈，确保一切在预想之中，而哪些是管理者亲自要做的重要事？
制订团队的目标、制定招人标准和用人标准、培训下属、对下属的表现和绩效评估打分等等，需要亲自抓。还有一些上司特意交带下来的新测试任务，也需要你亲自抓，剩下的呢？尽可能地交给下属去做吧，让他们早点出活，能力可以快速地成长起来。
4.在尊重他人的合作下，争取双赢，最好先让对方先得到点好处。
很多人只是关心自己的目标，关心自己可得到的所有好处，却没有为替合作方想想，他与你合作中能得到什么样的好处？并且这些好处他是认可的？请注意，这里面的合作方不一定是客户和供应商，他们也可以是你的下属和上司。
从长远的合作上看，还是要做到双方双赢，合作才能更持久。我们要学会真正的“换位思考”——客户为什么跟我们合作？我们提供了什么样的价值/服务？我们为什么会跟供应商合作？我们看中了他们什么样的价值/服务？这些都是相通的，只是你没有站在对方的角度上考虑，导致激烈的谈判变成了零和博弈，对抗式的，每个人都怕自己在这里面吃亏了。
对于下属，我们也要用这种双赢的思维去认真对待：我怎样能帮助这员工提升工作效率，使得他交出满意的结果？同时他应该发展哪方面的能力，可以助他的职业生涯变得更有选择？当下属成功了，你作为上司，就会成功。这样的管理者，哪位员工不会紧紧地追随？
5.学会倾听——尽管对方的职务比你低，成就和收入没你高。
很多管理者认为自己的职位高，成就好，就不会去倾听他人在说什么：我比他还要成功，为什么他说话我要听呢？实际上，工作并没有严格的区分对与错，我们双方有不同的意见与争执，是因为双方站在不同的角度上提出不同的反馈和建议，提出来是想对方能知道这些事实，再考虑一下怎样做行动决策，会更加地客观和可落地性强，能把目标高效地完成。倾听有时也在“听”对方的感受：他给你传递的情绪是什么？是积极还是消极？而你能做些什么来使他的情绪回到正轨上？让他把负面情绪释放出来后，能更好地积极做事？
另外，就算你工作了很长时间，有着丰富的经验，你也不可能知道所有的事，也不可能一直在做正确的决策，那么你听听他人的建议，是否有创意的、有价值的闪光点，能帮你更好地达成目标，而采纳他的建议也可以调动他个人积极性，何乐而不为？
6.没有完美的个人，但有完美的团队，要学会向下属“借力”
没有完美的个人，一个人他身上一定是有缺点的，但每个人都有自己的特长，有他能做好的领域，管理者要做的并不是把自己培养成全能人，而是要学会向这些下属“借力”——他们专长什么？怎样将他们放在各自擅长的位置上，使得他们人尽所长？这只是第一步。
第二步则要在团队里面设置一定的规则和沟通逻辑，让他们在工作上能高效地协同起来，减少各方面的内耗，提升效率和信息交换的频次，做到高质量结果产出，向着打造完美团队的方向走。用人用所长、发挥其主观能动性，同时让团队成员高效协同是管理者必须要掌握的技能。
7.要有危机感，坚持做自我提升
在这家公司做得好，不代表在这行业里面就算是拔尖的选手，所以一定要有危机感，坚持自我学习和提升，避免让自己成为团队瓶颈。
很多管理者前期做得不错，把自己“沉醉”于过去的成功经验里面，慢慢有点膨胀了。
实质上，我们当下所做的，是为了应对不确定性的企业未来，需要掌握更多的新信息和技能来应对，要做到未雨绸缪。在这时不应该把自己固化，更应该不断地做自我提升，包括向行业里面的大牛取经，为一些看不清未来但值得一试的新项目做新的执行尝试，从这里面折腾些什么出来从优化方法和提升自己对行业的认知，甚至向有经验的管理者学习，将学到的东西应用到实际工作中去。
不想成为团队瓶颈的另一种做法就是吸收有能力和魄力的人才进来，放在合理的位置上为自己所用，不要因为担心他们的能力太强而把自己给替换了，你能用能力，证明你的管理能力不会差，要是你能培养能人，那么在哪都混得开，而不是用小气量来把自己的事业“限死”。
8.选择价值观与企业价值观合拍的人
企业价值观并不是口号，只挂在墙上，它要落实到员工的实际行动里面去，而怎样能看出来一个员工是否与企业价值观相符呢？日久见人心。你与下属相处一段时间，你会去观察下属的行为，甚至特意出一些有考验的难题给下属，观察他是怎样做的，而在长时间的相处和交流中，有哪些是他自然流露、自然做出来的行为，这些行为是否可以看出他的价值观与公司的一致吗？如果不一致，会有改变的余地？评估其优先级，与重要的价值观差太远，就不能用了。
例如：企业的价值观是客户第一，在遇到一批产品出质量问题后，你安排这下属去处理，他是怎样做的？是考虑自己的利益（扣钱、罚绩效先），还是考虑客户满意度优先？还是不处理，不作为，就把问题抛回给你了？这些价值观可以通过行为观察出来的，但你一定要选择与价值观相符的，就算你选的不相符，他也会因为长时间的价值观冲突，坚持不下去，也会辞职。
把你的管理团队的工作分一部分给他试着打理
你会对下属做一个业务能力的评估，只有那些一线业务能力不错且有管理潜质的人才会被提升上来当储备管理者，所以业务能力熟悉甚至精通是一个非常关键的点，如果达不到这个，那么在教新人这一块会有短板和缺陷的：你都没做到过优秀，怎样引领他人优秀呢？
在你评估他的能力后，你会根据他最擅长的能力，分给他这部分的工作，并配几名员工给他带，明确地告诉他的权力和责任分别是什么，同时和他制定一个明确的目标（通常是定量的目标），让他要按时间节点去完成这结果，在前期帮他建立其它部门的人脉，方便他在以后找信息和沟通问题时，能快速地找到相应的对接人，同时出现一些问题了，也让其它部门的人找到，使他能直接面对结果和责任带来的压力，能有目标感和紧迫感。
为什么要分给他熟悉的业务团队来带呢？
1.给他一些信心——这事他做过，做得还不错，能胜任的。
2.就算出现了一些问题，因为他比较熟悉整个业务流程，那么能很快地诊断问题发生在哪里，怎样制定合理的解决方案，并试着学会去怎样识人、用人和管人，他有很多办法可以去实现目标，但是他只能通过他带的下属来完成。
3.从“自己亲自上阵做执行”到“忍住，让下属去做，就算他搞砸了，也得保持理性和耐心，教他怎样做，直到上手为止”的转变，从不舍得到授权，也需要时间来做好过渡。
4.上范围的结果导向，是他考验的第一道坎，如果最熟悉的业务，结果都不理想，那么是否适合当管理者，就可想而知了。
定期与其做一对一面谈，多针对他的现状提问题，少给答案
作为管理者，既然交得给他，就是信任他能做好，同时他所犯下的错误，自己能承担得起，但并不是对他撒手不管，你与他要定期做沟通，了解他带人的情况和思路，以及他的做法是否像个管理者，而不是执行者。
因为你对业务也熟，那么你应该向他提问的时候，问得细一些，了解其做事的逻辑，用问题的方式来辅导他，不要直接给出答案，要用启发性的，为什么？
1.拒绝下属做低质的勤奋， 所以你要对他的行为做一个反馈。
下属可能刚上任，焦头烂额，忙于一些琐事，所以疏于思考，就算他每天都有留时间反思，但也不一定证明他可以提升——低质量的思考作用不大。什么叫低质量？还是站在他做一线人员的角度来考虑和思考问题，这个在升为管理者时就会成为一种阻碍，而你对其做得不合理的地方，用提问题的方式来启发他，让他多思考做事的方向和角度，跳出自己原有的思维限制。
2.激发下属主动思考，拒绝他做一名应声虫。
很多人的执行力一流，但是思考力跟不上，导致习惯了听上司施发号令， 自己照做就行了，但不好的地方就是缺乏全面思考，形成懒于思考的习惯，从而在独立带队的时候，做不好管理这个岗位，因为他根本没有经验面对未知，只是在翻过去的经验和曾经有做过的方案，试着用在未来上，看看是否凑效，这样的管理者就算升上去，也做不久。
3.必要时，应该要亲身示范，告诉他这事该怎样管。
或许是因为担心自己的做不好，试用的管理者心里压力太大，不敢打破现在的人际关系僵局，或不敢迈出第一步，这时你推他，他还是做不好，于是你就要亲自出马，用你的行动和做法来告诉他，这样做是可行的，能解决当下问题的，并且没有他想象中那么困难，而管理者不做这一步，永远都是原地踏步，不会胜任管理岗的。
安排其参与管理培训，或者给他建议，去上一些体系化的管理培训课。
知识来源于两方面：一方面是工作实践中得来的，另一方面主是书本。而书本的知识也是前人所写的，它在某个条件下也会发生作用，我们要其然，更要知其所以然，掌握知识然后随着真实的情况而用，当你没去参与一些管理培训课时，你会发现你是一名“野蛮人”——有知识的人知道前因后果，解决起来得心应手，并且效率高、质量好，而你就靠一些低效的手段，或者说是试过N次方法，才把事情做成，那么一对比管理能力谁好，就高下立分了。
所以这方面一定不能停，管理者的你是过来人，知道哪些书或培训课可以帮助他们建立一个对管理的基础认识和框架，甚至让他们去外面报名，参加一些管理培训师的课，让他们把知识武装自己起来，不要等到想用的时候，方恨少。
如果他做得不错，就让他负责新的、他不熟悉的业务的管理工作。
当他能把他熟悉的业务管得很有条理，并且团队的结果不错时，你就开始扩大他的管理范围，直接分给他新的、不熟悉的领域，让他来管理，看他的表现怎样，这时你就不要干预太多，让他独立上手和操作，除非他真的做不到你的预期，并且这个时间非常长了，消耗掉你的耐心了，你才出手教他怎样做，为什么呢？
1.管理是相通的，从不熟到熟考验的学习能力，更是与他人紧密协同的能力
在一个陌生的领域，不仅考验的是你的学习能力，更多的是要学会依靠下属，发挥他们擅长的能力，做好激励让他们出活，而管理者自己做好上下游部门的高效协同，把他们的工作能力串起来向一个方向使劲，尽可能地达成目标，而未知的领域，对他来讲考验的是决策和判断力、试错和快速调整的能力，需要在一个陌生的领域下锻炼起来。
2.不得不学习新的管理方法
以前的团队可能3-5个人，一个人来带还能忙得过来，而当你的团队人数扩大为15-20人时，你的精力就开始分散，一个人忙不过来了，那么怎样办？你要寻找新的方法，比如设置2-3个小组长，把他们分成3个组，你管理好小组长，小组织来带领下面的团队，这样是不是比较轻松？同时也开始考察他培养下属成为管理者的任务，教授一个人技能是自己掌握和总结最到位的时候。
3.学会与他人共同制订合理的绩效管理
要事第一，要做正确的事，所以在做绩效考核时，一方面你要听取下属的建议，同时紧扣着团队要完成的目标，寻找几个重要的考核指标，这些指标既反应出团队的健康度和目标的完成度，又直观地反应了下属执行时的问题出在哪里，需要怎样做调整，或者说是这个指标就是下属的能力体现，如果没达到标准，就证明下属的能力不足，需要对其展开培训，或者要找他谈话，是否是情绪的原因导致。
4.管理者要不怕得罪人。
人多了后，什么人都有，这时候肯定有人会混日子，管理者要做的是把这些人识别出来，然后请出这个团队重新再招，千万不要怕得罪人，以和为贵。因为这样的人留得越久，对其它努力且结果不错的人是一种不公平：这样的人也能留下，我是不是可以偷懒一下？同时把那些有能力但没进来的人的职位占住，使得他们没有进来做事的机会，滥竽充数的南郭先生最大的害处是把其它有能力的人的岗位给霸占了，你也在为团队做出贡献，就不得不做出一些得罪人的行为，比如辞退能力不行的下属。
要培养好的管理者，就从以上这几点反复地做，当他都能做得不错时，证明你的培养是有效且接地气的，慢慢地管理能力就上来了，这个需要时间的投入和你的精力投入，欲速则不达。你学会怎样培养新人当管理者了吗？