企业OKR落地通关法则 系列之第058关:OKR实战案例解析- OKR与组织结构

1,“想当然”的OKR应用

我经常在课堂上讲过一句话,所有的培训都是可以测量的。传统的企业内训市场,那种“听听激动,想想感动,回到办公室依然不会动”的培训,到了VUCA时代的今天变得毫无意义。当下所有的培训效果都是可以测量的,不是简单几个意见反馈表,而是在课堂学到的知识,可以学以致用,在工作业绩提升上有所呈现。

在此,我要引用一个模型,就是邓宁—克鲁格效应,将自信程度与智慧,知识,经验进行相关性比对,简单来说,就是那些不知道自己不知道的人,会超级自信,反之,那些不知道自己知道的人,却非常的平稳,有时会不自信。由此产生的:不知道自己不知道----知道自己不知道----知道自己知道----不知道自己知道,对应自信分析;自信膨胀---自信崩塌---自信重构---自信疑惑。

2,OKR案例

还记得2018年初,为一家城市商业银行,做OKR落地辅导,预热期效果非常好,带入感很强,到了试点期的撰写OKR的节点上,小伙伴们虽然很痛苦,但还是制定出了团队的OKR与个体的OKR,我其实还是蛮担心的,因为对于传统组织来说,OKR应用落地初期,过于顺畅是不正常的,前期的磨难坎坷越多,到了后期的日常管理就越平稳,否则,中途失败放弃的概率非常高。

在撰写OKR期间,我参与了几个团队的讨论会,定稿前,我建议大家标注自己KR的信心指数,并建议40%—50%的信心指数区间即可,用此方法,再次校准KR设定。实施阶段开始了,我们基本上以周为单位,确定为跟进评估周期,前两周为试运行状态,重点关注个体的投入度和解决问题的方式,因为实战是检测理论模型理解力的最佳方式,同时也可以看到个体的业务熟悉度,和协作精神。最为宝贵的是从参与度到投入度,就可以迅速将个体区隔开。

我们这个客户,团队成员在运营一个月后,出现较多波动,有些成员烦躁焦虑,有些成员要求修改OKR,还有些成员企图放弃,这一切都属于正常现象,我建议OKR管理者高度关注员工的状态,OKR的进度一定是基于进度的数据分析,月度会议重心放到复盘上,尽量把全部问题都找出来,当然也要对OKR进行客观的打分。

这家城市商业银行的试点单位,经历了两个周期,(两个季度)有效的协同连接,沟通反馈,最引人注意的是很多传统的流程发生的改变,甚至废除,团队中出现很多声音,提出更多的诉求,期待组织结构也随之调整,这是非常重要的信号,大家不要忘记,传统的金融机构是强控制型的科层组织,极度强调分工责任制。

3,OKR与松耦合

什么是组织形态上的松耦合?我们可以理解以业务模块,或者客户服务为核心,而形成的相对独立的价值闭环。各闭环在保持相对独立性同时,相互形成更大价值共同体。

传统组织提别强调分工分权分责,甚至将业务流无限的细分和拆分,主张:高度关注专业化,指令与服从,集权与控制。这是典型的工业化思维对应的组织结构设计,是控制性组织的核心:通过信息控制,通过行为控制来强化绩效产出,而数字化时代本质逻辑发生巨大变化,从效率走向创新,提倡自由与责任,协同与整合,授权与动机。

4,写在最后的话

如果您所在的组织处于控制性管理,您在您的部门想推行松耦合式的情景管理,这是根本不可能的,因为大的环境要求的是审批上报决策执行等环节,那么松耦合的组织具体有哪些特点呐?松耦合的组织的规章制度比较少,尤其是约束型的制度,审批汇报非常少,并没有清晰的工作边界,成员都是以创新为目的,成员人才密度较高,内驱力强,相对自由并愿意为结果负责。这不就是OKR的味道吗?

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