米未传媒联合创始人、《奇葩说》缔造者牟頔在混沌创业营分享了她对4年内容制作的理解。
牟頔说，内容是一盘慢生意，所有以内容驱动的公司，最终可能都会像一个生态系统，“土壤”都厚度和源源不断的创意决定了产生优质内容的概率。
有人问我，对内容行业的理解是什么。广义上来说，内容行业覆盖面太大，但是我想讲的是自己所处的，以内容创作本人为驱动力的内容公司。
如果一定要给自己找个榜样，迪士尼其实使我们这类内容公司的典型标杆。我们研究了迪士尼很久之后，发现其实没有办法用一两句话概括迪士尼的成功。
但有一句有用的废话，对迪士尼了解越深，就越触动我，他们今天的成功是因为他们没有死：每次重要的方向性选择上，都没有犯致命的错误，最终活到竞争对手的前面，把他们熬死或者收购。
内容其实是个非常传统且长周期的生意，内容公司很难轰然倒塌。内容行业，其实比的是谁在漫长的岁月里活得久，只要活下去，就会有可能。
所以我选择了用逆向思维回单这个问题：什么样的情况，企业会死掉。就像巴菲特的合伙人芒格说的，如果知道我会死在哪里，那我将永远不去那个地方。
一：为什么内容生产没办法谈规则？
首先，我们得讨论一个重要的问题：好内容的本质是什么？
《奇葩说》《白夜追凶》《无证之罪》被誉为优质产品。他们的类型、表现手法、制作流程、团队、甚至商业模式都是不完全相同的，所以除了这些表象之外，背后肯定有东西是相通的。
我思考后的答案是，他们最终都是通过触达人的情绪和情感去实现自己的产品价值。内容触达的人群范围越大，情感层次越多，程度越深，带来的价值越大。
比方说，作为观众看一部电影的时候大笑的频率、哭泣的次数、抽搐的程度不同，最终对这部电影的传播贡献是非常不同的。
内容的本质是情感共鸣和情绪共振。内容的底色是感性的。虽然对人群的研究可以成为理性的方法论，但内容本身必然只能是一个慢生意，并且是一个自下而上长出来的非标准化生意。
《我的前半生》编剧工作用了3年才结束
内容创作就是这么一个因人而异的工作，人的各种意外可能就是这个产品的“黑天鹅”事件，根本无法规划和预期。
二：内容公司最终都是生物型组织
作为一家内容公司，活下去的必要条件就是提高好内容产出的概率。
在混沌创业营的学习中，生物学思维对我的触动很大。内容生产组织更多需要生物学思维去架构，要尊重本身的生存竞争的规律。比如我最近思考最多的是，不能让《奇葩说》成为系统中阻碍其他产品生长的“大树”。如何激励公司内其他独立小团队，向上成长，而不是限制他们。
现在中国的内容行业整体水平还非常低，但也已经出现了像《白夜追凶》、《无证之罪》这样高制作水准的网剧，也有像壹心娱乐、泰洋川和这样的优质经纪公司，已经被市场验证了的动画工作室，以及像米未这样不断迭代的内容公司…
这些公司有两个共同点，一是都以深度的理性思考去指导感性创意的产品化。二是其背后都有一个底层的商业逻辑去运营自己的生意。这构成了中国优质内容公司的新起点。
比如，对人群的深刻研究，成为了内容产品的方法论之一。
我们试图从生物学角度理解所有感性的成分，羡慕和嫉妒的触发机制是不一样的，各类情感的烈度也分层次。这让我们有了一些信心，内容产品也是可以找到更深的方法论，可以用更理性的方式去指导。
米未现在的核心业务中，70%是综艺，20%是创新型作品，同时也在尝试音频、短视频、游戏，还有内容的衍生经济包括艺人经纪、电商和KOL。在这些业务里面，米未提取出两个核心要素：
第一，找到能够持续自我更新的内容创作者。
第二，内容生产平台进行标准化流程下的非标准化生产。
在这个逻辑里，我们形成了“赋能体”和“内容体”两个模块。
赋能体构建了一个地球或者叫土壤，包括市场、营销、制片、后期、数据、发行、Casting等系统，是根据实际情况内部自我迭代和更新的封闭系统。
内容体是长在地球土壤上的生物，完全开放，几乎都是由创意驱动的。
在这个地球上，不能有一个庞然大物遮盖住所有的阳光、空气和水，不然其他内容只能长成矮小的灌木丛。过去两年，《奇葩说》其实就是公司内的一棵“大树”，我们的思维惯性赋予了它太多意义、资源和关注。
在混沌创业营学习，帮我打开了很多思考角度。米未调整了公司的组织架构和成长逻辑，希望一段时间后会长出下一个好产品。赋能体的不断积累决定了“土壤”的厚度，这个厚度和源源不断的创意决定了产生优质内容的概率。
可能所有以内容驱动的公司，最终的组织架构都会相似，都必须是生物型组织。
迪士尼花了31年才做出了它的乐园品牌。米未如果十年内能够产生这样一个代表生活方式的品牌，就已经非常幸运了。
三：为什么米未的人不容易被挖走？
好内容的产生依靠的是人，所以我们公司的思维方式就是以人为本、为人赋能和自下而上。
我们是一个生存条件比较好，但又非常残酷的公司。所有来我们公司上班的小朋友会感觉到，这个公司：
一没有老板，二没有硬管理制度。
很多人以为我们公司是以马东为核心的，但马老师甚至没有座位，他自己选择了站着办公。三个创始人都没有办公室，都是在小朋友中间去工作。
米未任何人在任何时候、任何事情上都可以手撕老板，我们三个创始人都有这样的“受虐倾向”。
所有制度都可以随时被质疑，只要合理就能迭代。创作团队可以选择项目结束后一个月不上班进入“蓝天期”。
我们的项目奖金可能高于行业，具体数字就不说了哈。
虽然这样的文化让我们从传统企业挖过来的HR非常痛苦。但这样的好处什么？就是只要建立一个简单的规则，就可以让组织得以维系和自我驱动。
所以，在这个公司的生存逻辑是这样的，你可以混着，但是你没有成长，更没有钱赚，你也可以奋斗，你就会过得很好，很有成就感。最终少数混的一定会离开。
为人赋能，内容团队会是绝对核心，核心到公司的导演可以在公司横着走，而赋能体的人都是支持者。但这个表象背后的逻辑是，赋能体没办法单独创造价值，所有的价值体现在他们为创业团队赋能后生产的产品上。
我们公司最长、最频繁的培训是关于共情、移情能力的，比如我们的导演们最近看的一本书是《如何让你爱的人爱上你》，我最近在看《我们与生俱来的七情》。作为内容团队，需要专注在情感共鸣这一件事上。
四：内容公司什么情况下会死？
内容公司虽然慢，但非常幸运的是，米未永远都有产生新内容的可能性，即便一个内容折了，我们仍然可以活下去，所以我们是周期更长、但波动更小更缓的公司。
在我们这种周期类型里面，只要努力让公司活下去，我们就有各种可能性。所以死亡清单非常重要，我们经常会讨论并更新。
我们的死亡清单
牟頔 米未传媒创始人、《奇葩说》缔造者
1. 追求横向规模扩张，放弃纵向价值延伸；
2. 扩张速度高于团队成长速度；
3. 未统一价值观的盲目收购；
4. 跟风市场需求，忘记了产品是核心，是基础；
5. 创作决策依赖单一来源，缺乏反对的机制和声音；
6. 团队老化，12个月没有20%以上的新陈代谢；
7. 单项目投资大于资金储备25%；
8. 少于24个月费用的现金储备；
9. 创始团队健康问题，意外事故；
10. 创始团队膨胀、贪念；
11. 创始团队停止自我更新迭代；
……
比如“未统一价值观的盲目收购”。大家知道为什么迪士尼在2006年才收到了皮克斯吗？最主要的原因是内容公司没有办法在不认同价值观的前提下，完全打开为你工作。收购内容公司的核心不是收购品牌，是收购人和思维。直到Robert Iger这位高情商的CEO上任，非常理解内容创作团队背后的情感逻辑是什么，收购才得以完成。
再比如“组织老化停止迭代”这一条。米未每12个月都要完成20%以上的强制淘汰，这是雷打不动的规则，而且是各个层级横向拉平去完成的一个淘汰制度，我们发现淘汰会提高组织活力。