《可复制的领导力》个人笔记
樊登这个名字很多人并不陌生，在知识付费的时代他引领了潮流。樊登读书会就是他以自己名字命名的公司，他们的使命是“每年读50本书”。不管从哪个角度，樊登都对碎片化学习产生巨大的影响。
《可复制的领导力》是我真正读的樊登书的第1本，看完还是有感触的，在具体讲书的内容之前说两点自己的切身感受。大概在2020年初的时候，别人给我发过樊登读书会关于这本书的书摘笔记。但是我一点都想不出来，我甚至都不记得我读过这本书。这一次自己亲自读这本书，尤其每天读完之后做了笔记，发现记忆特别深刻。第一个切身体会就是碎片化阅读只是一种自欺欺人的行为。虽然表面上我们自己在读书了，但实际上它对我们的知识体系的构建几乎没有任何帮助。要想真正的去理解知识，就需要进行整块的系统阅读。之前读过大师级别的管理类的书不少，但总是感觉深奥离得太远。反而这本书，从内容上来说只能说是汲取别人的工具，在各家的基础上结合樊登自己的故事和体会进行了总结。它不深奥也不故作深沉，简单就像它的名字一样“可复制”。对于中小企业来说的管理者，尤其是初创公司的管理者，都非常有借鉴和帮助意义。从书名上看，就知道这本书讲的是领导力，说说我通过这本书内容的三点认知，分别是：认知觉醒、打造组织、构建团队。
一、认知觉醒
1、初识领导力
随着互联网的普及，每个人都变成了一个节点，即便不是职场领导，也同样需要领导力在社会上彰显价值。领导力不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存发展所需的硬技能。
公司的情况和规模不一样，团队的层次不同，但管理团队的内容仍然离不开计划、组织、指挥、协调、控制等职能，把这些基础的事情做得好，做高明，就是大师。基础工作没有做扎实，早晚会吃大亏。好的管理是要建立一套体系，领导者在与不在结果都是一样的，只有这样才能真正解放领导者，这是企业长治久安的关键。
管理者的一些基础性的工具，比如“六项思考帽”“PDCA戴明循环”“甘特图”等，是成为管理者的基本工具，能使管理更专业。这些工具都已经被总结并规范化了，不需要管理者自己去独创。
我们要认识到，领导力不是一种天生的余生俱来的能力，也不是一种不可意会的艺术，而是像数学、语文一样，是人人都可以掌握的一种能力。只要坚信方法论的有效性，构建起自己的科学思考逻辑，我们完全可以通过刻意练习获得这种能力，人人都可以学会领导力。
领导力是可以标准化和复制的。领导力的标准化，就是企业管理的标准化。通过设计标准化的流程和工具库，用标准化的操作得到预期的结果。
提升领导力是一个循序渐进、次第修炼的过程，领导力的提升成长需要四重训练：1）建立信任;2）建立团队。学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长;3）建立体系。制定操作标准，采用机器操作和技术避免人的局限性。4）建立文化。构建属于自己的企业文化。
2、管理者的角色定位
管理者要明确自己的角色定位，避免亲力亲为。
管理就是通过别人完成任务。管理真正的定义就这么简单，这里面包括两点：一是完成任务，二是通过别人。只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。
学会授权，别怕员工犯错。任何一个团队的管理者都要明白，想让团队获得健康持续的发展，必须激发团队每个成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，须知，任何团队或个人的成长都需要通过不断试错才能获得，只有不做事的人才会不犯错。犯错不可怕，要让员工有犯错的机会，前提是他是否始终保持认真负责的态度。
识别自己的管理角色。一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。下层执行要求使命必达，以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。中层管理面面俱到，负责团队中的大小事务，同时又有认真负责的工作态度。高层领导营造氛围，借助他人完成目标。管理者要认清自己所处的位置，不同的阶段关注点不同。
优秀的管理者都是营造氛围的高手。身为管理者要时刻注意自己的言行。我们的一言一行都会被无限放大，对员工产生较大影响。营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作积极性，激发他们的工作热情。更多的关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。只有这样，才能留住人才，吸引人才，使企业持续健康的发展。
总体说来，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。
二、打造组织
1、构建游戏化的组织
随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要的理由，让工作变得有趣，或许是一个不错的方式。因此团队管理者有必要构建游戏化的组织，让工作变得有趣。
设定明确的团队愿景。要想组建一个优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体，并且足够宏大，绝不能仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活、世界进步等概念相结合。在共同的宏大愿景下，不仅每名员工都会感觉企业与自己有关，社会上的其他人也会觉得这个企业与自己息息相关，并愿意为企业提供更多帮助。需要注意的是，愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有成员认可，是大家共同努力的目标。
制定清晰的游戏规则。如果想长久的进行下去，前提条件是规则必须清晰，人人需要遵守。团队管理者为员工提供清晰且富有吸引力的规则。员工只需对规则负责，不用刻意去讨好管理者，这样工作效率会大大提高。在这个过程中，管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等都需要不断的提升。
建立及时的反馈系统。团队中每个成员都需要价值感和归属感。价值感就是团队需要我，归属感就是我需要团队。团队中每个成员的内心都需要得到群体的认可，他们需要来自领导的反馈，来自同事的反馈，以及来自用户的反馈。管理者对团队成员工作的及时反馈，即是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。
自愿参与的游戏机制。把员工当做合作伙伴，相互相处建立在自愿平等的基础上，不应该采取强迫姿态。找到自愿参与的员工，为员工设定目标值，帮助其不断成长。
2、打造团队一致性
团队不应被称为“家”，而是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终的胜利。这个目标才是大家共同的利益，为了实现这个目标，每个成员都必须进步，有一些调整是完全正常的。团队成员就可以理解很多事情，主动做与团队发展方向一致的工作这样。
一致性在团队中始终是非常重要的话题，打造团队的一致性是管理者时时刻刻要干的事情。任何一个员工需要反馈的时机，都是打造团队一致性的好时机，管理者应抓住每一次反馈机会，向员工传达团队一致性的理念。比如员工离职时、发奖金时。
把你要员工做的事，变成他自己要做的事。分为三个级别：强化员工为自己工作的理念;用沟通的目标管理;适度、有效授权。
前员工是熟人，而非路人。管理者要有更大的发展格局，更宽阔的胸怀。前员工不是陌生的“路人”，不是“背叛”了我们，他们是非常宝贵的资源。比如最近，公司有意离职员工在外漂泊了半年要再回来，很欢迎很热情的迎接她的归来，相信她之后一定会为公司的发展创造更多的价值。
3、目标管理的建立
目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱;对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。
什么是目标？目标就是要实现的结果。那种让人朝思暮想，做梦都想时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，这个才是真正的目标。才能带来极大的驱动力。
企业管理，说到底就是目标管理。从目标层面调动团队各成员的工作积极性，完成共同的使命。目标包括：指明团队奋斗大方向的方向型目标;团队近期要达到的过程型目标;具体的数据指标的具体目标。三类目标相辅相成，缺一不可。
目标管理的难题在哪？1）成员参与度不够，执行积极性不高。让每个成员都参与进来。2）资源匮乏。只要有足够的创意，身边到处是资源。3）目标拆分不合理。需要具体评估，合理规划。4）目标总是在变化。理解决定，提前预案。
好目标遵循的原则是什么呢？遵循SMART法则。 Specific（明确具体）、Measurable（可量化）、Attainable(可接受、可实现）、Realistic(相关性、符合实际）、Time-limited(有时间限制）。
目标制定的公式。目标书写=动词＋任务＋指标＋目标。
目标管理的标准化步骤。1）利用目标书写公式写出目标。2）列出阻碍目标实现的因素。3）列出可以帮助目标实现的条件。4）写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。5）按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。
三、构建团队
1、沟通改善人际关系
沟通视窗,也称乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论。他将人际沟通的信息分为四个区域，有效沟通就是这四个区域的有机结合。这四个区域分别为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限，涵盖了日程沟通的所有内容。
隐私象限：我知你不知。这个象限要正面沟通，避免误解。别人最底层DDS不要随便打听;“不好意思说”的事情，诚恳沟通;尽量避免“忘了说”的事情，不要以为别人知道，员工“应该知道”的事情，往往是我们的一厢情愿。在这方面要避免知识的“诅咒”和爱的“诅咒”，一遍一遍的传达我们的认知和理念。
盲点象限：你知我不知。这个象限要多利用反馈来看自身的局限。多听别人的反馈，做到闻过则喜、闻善则拜。
潜能象限：我不知你不知。这个象限要做到不要轻视所有人的潜能。用标准化的流程公平地对待每个成员，激发所有人工作热情和潜能，让有才华的人能够脱颖而出。
公开象限：我知你也知。这个象限要做到让员工尊重你而不是怕你。靠成员怕来约束的行为叫管理，靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导。领导的核心在于得到成员的尊重和信任。管理者将自己的隐私象限、盲点象限转化为公开象限，增强团队成员的信任。
2、倾听创建良性交流
倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。善于倾听是一个优秀管理者的必备素质，员工感觉他们的领导愿意跟他们在一起工作，尊重并信任他们，随时随地认真倾听他们的意见，并为真心为他们着想。通过认真倾听的方式，管理者和员工之间建立起情感账户，并且存入数额不菲的资金。当出现批评的时候，员工就不会轻易生气，反而会觉得管理者是真心非常好，批评也可以接受。
倾听的要点是吸收对方信息。倾听三步法：深呼吸、提问、复述。
肢体动作更重要。交流过程中，没有说出来的部分，肢体动作是非常重要的成分。关注目光接触、手势、腿部动作、空间距离等肢体动作。沟通中要避免的肢体动作错误包括：无精打采、夸张的手势或点头、说话时看手表，坐立不安或拨弄头发、交叉双臂或紧握拳头、言语和面部表情不一致、避开对方目光、过于强烈的眼神接触、转动眼珠、皱眉或其他不开心的表情。
用认同化解对方的失控。碰上对方情绪失控的时候， 要反映情绪，通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态。要认同对方的情绪，最好的办法就是千方百计让他说“是”。
3、及时反馈让人信任
优秀的管理者应该将及时反馈视为日常工作中的重要内容，它可以确认员工过去的工作成果，指导未来的工作方向，使员工始终保持积极的工作状态。员工做错了要反馈，员工做对了也要反馈。
不要用绩效考核代替反馈。管理者的任务是帮助员工去完成任务，做好平日里的辅导 ，而不是在不达标的时候惩罚他，让他无所适从。
警惕对员工做推理，避免误解和伤害。一些错误的推理，如果不能及时澄清，就会激起员工的反感，影响团队的整体氛围。在批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此”？谈话之前，不对员工的所作所为作出任何主观结论，只陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。
正面反馈引爆团队。正面反馈通常分为三个层次：零级反馈：无动于衷;一级反馈：口头表扬;二级反馈：表扬并告诉他原因。给员工正面的反馈可以为团队营造独特的价值观以及团队文化，增强团队凝聚力。
负面反馈对事莫对人。负面反馈是管理者日常工作中不可或缺的内容。负面反馈不可怕，避免员工情绪反弹的重点不在于我们反馈的内容，也在于反馈的方式。负面反馈四大流程：准备事实;谈话：设定情景，给予反馈，鼓励和倾听，商讨改变;行动总结;跟进计划。如果团队只是其乐融融，也是非常危险的，应该像一支球队，为了共同的目标努力奋斗。
4、有效利用时间
团队管理者的时间要用在全局规划、解决根本问题上。要做的是通过培养员工去解决具体问题，将自己从“瞎忙”中拯救出来。领导者在团队中的作用归纳起来就是：找准关键要务。管理者最重要的任务就是培养、带领员工成长。管理者的时间是有限的，如何在有限的时间内集中精力做核心工作，就需要标准化的工具。高效工作工具GTD（get things done，把事情做完）。核心理念是必须记录要做的事情，然后整理安排并让自己一一执行，大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤。
告别低效会议。对会议进行标准化和流程化，以便高效进行。需要更多想法的时候，可以采用头脑风暴的方式进行。头脑风暴的原则：对于意见不批评，不深入讨论;不要急着否定。
做正确又高效的决策。比较有效的工具就是“六顶思考帽”。白色中立客观，数据说话;绿色生机勃勃，创造性思考;黄色价值与肯定，正面思考问题;黑色否定与质疑，找出错误和风险;红色情绪，说出自己的直觉判断;蓝色思维和控制，进行指挥和管理。“六顶思考帽”代表了六种思维角色，几乎涵盖了集体思维的整个过程，有助于团队管理者做出最正确的决策。
整体来说，《可复制的领导力》这本书，通过自我认知的觉醒、打造一个良性循环的组织、可使用的工具方法三个步骤，把复杂的管理和领导，用标准化的模块进行了系统的整理，对管理者切实有效，具有实际的参考意义。