香港三天敏捷 (PMI ACP ) 培训分享

培训一开始，我把3天的范围、敏捷的主要概念讲完后，立即在白板左右两面写上一些数据，让学员猜它们分别是美国西岸哪两家科网公司？

 
他们立即猜到左面是 YAHOO! ， 右面是Google 。

 
接下来我便依据Eric Schmidt ， Jonathan Rosenberg 编著的《How Google Works》一 书中的一些实例，讲述了Google  公司的文化管理思路、沟通、创新等， 来说明敏捷的原则，以及公司如何实际使用。

2002年，Eric刚加入Google 不久，董事会的Mike 就发邮件提醒他要准备应对微软的策略 （微软会对有威胁的新公司极力打击），Eric便向Larry page（Google的创始人之一）提一个对应计划。这计划是传统教科书思维模式的典范，包含了步骤、审核、优先次序，两年内推出产品种类和上市日期。

Larry问他这种计划有什么用：你见过哪个团队的表现能超越既定目标？你的团队研发过比计划中更出色的产品吗？

Eric都回答没有。
Larry说：如果是这样，计划还有什么意义？
 最后Larry说一定还有比计划更有效的方式，于是让他们去和工程师谈谈。
他们便发现Google公司的工程师都是既有技术能力，也很有商业头脑的创意精英，不需要用硬性的计划来推动。计划反而会妨碍他们的创意。
这故事让学员知道要敏捷必须具备一些基本条件：敏捷不是一个万应万灵的魔术棒，不是照着去做便会敏捷成功。
另一方面 YAHOO 上市后 便有了各样的 “大公司”病 —— 官僚化的管理，导致最终被收购。
讲故事是最有效的培训方式, 对此学员很有共鸣。
比如在Google的一些内部讨论中，做决定不只是依据提出者的公司地位、权力， 一些由高管提出的意见不足同样可以被工程师推翻 ，Google叫这些横行的管理者为河马(Hippo) ， 下午做活动练习时 不少组员 常常提到自己公司确实有不少河马在横行。

1「培训后发现」

做完培训后，我发现很多敏捷精益的概念，不仅可用于软件开发 ，其他方面同样适用，例如培训。
在敏捷中，我们强调只做有用的文件纪录，不要浪费资源。强调计划每一次2周冲刺(Sprint) 时 ，必须完成相关的故事点(Story Point)，就是说每一次冲刺 ，已通过测试 ，如果留了尾巴（软件不是已通过所有测试 ）， 下次需要花更多时候把上次的遗留做好。与精益中减少废物的道理一致。这些道理不只识用于软件开发。 例如，不要同时间有好几件事 ，导致每件事都做不完。 比如你很忙，只有3小时时间完成任务，便必须选一些优先级高但可以3小时内完成的事来完成才会避免返工。
每次冲刺后， 要做回顾或复盘(Retrospective) ，讨论经验教训与可改进的地方。
我上一次做完同一个敏捷培训后，因要忙其他的事情， 没有实时总结材料，变成一套可复用的资料，导致这次培训要想很久 才把三天的材料整理出来 ，最后令学生觉得整套教材次序比较乱，难以参考。

导致学员反馈： 虽然整体效果很好，但对教材有意见，觉得比较混乱，不容易查找。
该如何改善？我回顾发现：传统教材有其局限，因为现在很多培训的内容是没有一定的关联性，无法将其像传统教材那样有序列出，也许用超链接的方式更适合。

针对这难题，我便想到How Google Works书中提到三大科技潮流：
1.    互联网让信息免费 ， 源源不断无处不在
2.    移动设备与网络
3.    云计算
大部分的创新都会用上这些潮流科技。

以前我提过的维基百科，它解决了传统百科全书难以更新的的难题。
如今的 教材也应好好利用互联网和微机技术，方便学生查找也有利于资料的实时更新 。

所以吸收这次经验教训后，我立即把量化管理 相关的教材、案例等放进维基服务器，准备后面使用 。

2「敏捷故事」

刚刚与一位香港 17岁已经去美国读书的资深IT 管理人员谈起敏捷 与 Google 。我们会问：
为什么在大陆很少见到像Google这类公司？
大环境有一定的影响。
他认为大陆需要好一段时候 才会有类似美国西岸硅谷的生态环境 ， 在西岸史丹福的大学有不少学生中途辍学 追求理想， 因本身不会为基本生活担心 ( 例如：Bill Gate)，但他从未听过 清华大学生中途辍学 。
 员工 必须在不用担心 基本生活的情况下 ，才敢为自己的理想畅所欲言，这有一定的道理。
另外一个例子，上面提过，Google强调所有信息每一个员工都可以随意获取。
我刚在大陆另一场培训提到这点，一位学员便说： 其实谷歌每年都因此起诉不少违规泄露公司信息的员工。
所以虽然公司信息透明有风险，但相对而言，这政策是利多于弊的。
但大陆因为没有相关的法律保障，所以老板为了保护公司的资产，便不敢让每个员工都可以获取任何公司的信息，怕可能有一天整个团队连公司重要信息都拿走，公司也没有办法。

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