“老王，知道刚刚那局为啥输了吗？‘炮’不应该放那儿，你下错了这一步，基本上就输了”
“大意了，那步棋是本来是打算把他的‘车’引出来，然后我再跳‘马’，直接‘将军’的，唉，没注意到”
炎炎夏日的一片树荫下，站在一群老大爷旁边，观看一场代表小区中老年人最高智力水平的象棋对决...
如果你也曾有这样的经历，那么对于上述对话场景，你一定不会陌生。
旁观者似乎总是更清醒，看到当局者看不到的事情，并通晓对局双方的路数。更让人意外的是，他们甚至能在棋局结束后立马给出一针见血的评论，输赢之道，说的句句在理。
以至于过去的很长一段时间里，我都认为旁观的才是高手中的高手。
可事实却是，等到旁观者披挂上阵，TA同样会面临“当局者困境”。当初那些站着不腰疼时说过的话，总结的教训，竟也在自己身上反复上演。
这是为什么？
你肯定想到了，这种现象就是“当局者迷，旁观者清”。
（一）
可是，也许少有人思考：为什么旁观者总是有深刻的洞见，而真正参与的当局者总是在紧要关头犯迷糊？
“当局者迷，旁观者清”的根源是什么？
我认为，至少有以下四种原因导致了“当局者困境”，与此同时也凸显了旁观者的潜力。
（1）沉没成本
在已经为一件事投入大量人力、物力、财力的情况下，即便发现方向选错，受沉没成本影响，当局者一般不会就此收手，反而会继续投入，验证决定的正确性；而旁观者站在一旁，没有沉没成本的限制，自然认为即使止损才是最好的选择。
比如英法两国曾经共同研发一款飞机，预估比现行飞机的速度快一倍。但是研发过程缓慢，飞机始终没能走上生产线，结果就是一直赔钱。讽刺的是，因为沉没成本的束缚，两国不断投入，直到40年后才收手，叫停了研发。
（2）信息过载
面对任何选择时，当局者都会面临大量的信息，如何排列优先级、如何剔除不相关的冗余信息，都是繁重的工作。稍有不慎，就会被海量信息所埋没；而旁观者虽然不知细节，但掌握的往往是关键信息，能洞穿问题的本质。
这也是为什么“第一性原理”越来越受商业界追捧；为什么企业的创始人本来是最了解所处行业，最了解对手，最了解自身的人，却总要请商业顾问的原因——大量无关信息的干扰下，让其无法看清问题的本质，而商业顾问往往能看到关键信息，一针见血的找出企业存在的问题，并给出解决方案。
（3）相关方牵制
如果当局者是利益相关者，那么，与其有合作关系的任何一方（如员工、股东、客户、合作伙伴等）也同样是利益相关者。这时，做出任何决策，当局者不仅需要考虑到自身的利益，还要考虑到合作者的利益，其中的压力可想而知，这使得他们很难做出违背大多数合作者的利益的举动。即便这项举措是于己有益的。
而旁观者不牵扯任何外部利益，也就谈不上对合作者的伤害，往往会做出能真正做自身有益的举动。
比如，上世纪的90年代初，在IBM濒临倒下之际，作为IBM仅存的最后一丝希望，郭士纳被聘为新一任CEO。当然，扮演者拯救者的郭士纳有着旁观者般的“利己主义”，丝毫没有被合作方利益所牵绊，上任后即大幅缩减成本，这其中就包括不近人情的几万人大裁员、大量减少股东分红等。郭士纳一系列的举措，让IBM在短短8个月后即转亏为盈，重新焕发了生命力。
（4）思维定势
环境稳定时，太平盛世，思维定势让人们用已经熟练掌握的方法迅速化解问题，无往而不利；而一旦天色骤变，定势下的老方法就会失去成立前提，这时当局者的思维惯性往往会妨碍问题的解决；而旁观者虽然缺少相关领域的知识，却不受思维定势的束缚，思路更加开阔，就更可能提出另辟蹊径的解决办法。
比如，在国内，联想虽然是最早一批做智能手机的，但却在后来的竞争中逐渐掉队，直至退出手机市场，这与其常年经营PC所形成的思维定势不无关系。而相比之下，看似已经没有市场机会的当年，后来者小米却能独辟蹊径，开辟“互联网直销”的新领地，把手机做得风生水起。
（二）
上面我们谈到，少有人会思考WHY，当局者迷，旁观者清”的根源是什么？
而其实更少的人会思考HOW：如果当局容易犯迷糊，旁观却总能获得洞见。那么我们是否能够将这种能力提炼出来，赋予当局者，帮助其提升洞察力呢？
而这篇文章就是要试图回答这样一个问题：
一个当局者，如何才能同时具备旁观者的洞见？
我们从一个管理学上的经典案例“英特尔的战略转型”说起。
1980年代，英特尔有两个核心业务：存储器和微处理器。存储器是英特尔的起家业务，而英特尔之所以能有当时的地位，也基本上都要归功于这个业务。
但天有不测风云，当时日本一众存储器厂商（比如AMD）相继崛起，相比英特尔，它们不仅不输性能，成本还占有很大的优势。
英特尔随即遭受巨大挑战，常年的垄断地位被打破，开始连年亏损。
而当时微处理器的市场体量还很小，无法为公司实现可观的盈利，英特尔也就没把它当做主营业务，为其分配的资源也极其有限。
一边是“曾不可一世，当下已失去竞争力”的存储器业务，另一边是“当下体量小，却前景可期”的微处理器业务？
关乎企业命运的抉择摆在面前，该怎么选？
也许任何一个外部的明眼人都清楚，“放弃存储器，转型微处理器”才是英特尔最明智的做法。
可实际上，受制于“当局者困境”，即便当时英特尔内部经过了无数次的争辩和讨论，却依然不能达成意见上的统一。
直到那次重要节点的到来：
1985年，安迪·格鲁夫向戈登·摩尔问出了一个价值千金的问题：如果我们现在被踢出去，董事任命一个新的CEO，你觉得他第一要做的事情是什么？
摩尔说：他会退出存储器业务。
格鲁夫说：对呀，那为什么我们不自己这么做呢？
好的问题，接近真相——格鲁夫用一个巧妙的问题，将自己置身事外，摆脱了当局者困境，转换到了“旁观者视角”进行思考，获得了伟大的洞察。
而此后的英特尔也终于开启了浩浩荡荡的转型之路。
然而，并不是每一家公司都是如此之幸运。
2001年，柯达公司迎来了公司业绩最好的一年，公司上下无不欢欣鼓舞。而讽刺的是，在短短的两年后，柯达就宣告破产，抱着自己的胶卷业务和世界彻底说了再见。
为什么？
因为在胶卷行业彻底衰落之前，行业内大批公司就已经意识到危机，并开始陆续退出了，让出来的市场份额，给柯达造成了“再创辉煌”的假象。
假如...假如当年的柯达也能用“旁观者视角”思考，结局或许也不至于如此悲壮。
（三）
回到文章要解决的问题：一个当局者，如何才能同时具备旁观者的洞见？
到这里，答案已经显而易见。
修炼“旁观者视角”——置身事外，摆脱“当局者困境”，以更加客观地思考和决策。
具体怎么做呢？
下面就介绍4种提问法，帮助你瞬间转换到“旁观者视角”，批量制造巧妙问题，启发思路，获得洞察。
1、类比法
很多人尊崇“效率第一”，他们认为提问就要直截了当——直接提出我最想问的，最快速的获得答案。
而事实上，这些直截了当的问题可能只在团队协作等日常沟通中是必要的，一旦想要以此获得洞察，这些问题就会失灵。
比如，你苦恼于自己品牌调性的不明确，想通过访谈消费者来获得答案。
按照直觉，你可能会直接问：如果让你用三个词语来形容我们的品牌，你会怎么选？
这看似效率极高，但往往是无效的——你望着记录下来的十几个干巴巴的形容词，却还是一筹莫展。
这是为什么？
因为你的问题把对方架在了“当局者视角”，而这个视角下的回答往往是带有修饰性的，甚至他们自己都无法准确说出真实的想法。
那该怎么做呢？
这时，如果你能将问题类比成对方了解的某一个话题或某一段经历，就相当于把TA拉进了“旁观者视角”，你的提问更可能收到意想不到的效果。
比如当年JPPE销量下滑，就希望通过访谈消费者获得新洞见。
他们没有问消费者“你觉得jeep给你的感受是什么”、“你认为jeep的哪些风格是其他车没有的”，而是询问“驾驶越野车的感受，和哪些经历给你的感受是相似的？”这样的问题。
当很多消费者都提到“探险”、“翻山越水”，“感觉自己就像个奔放的牛仔”时，jeep找到了洞察，他们把车的前脸设计的更加像马，并取名“牧马人”，结果上市后获得广泛的好评。
再比如，你知道岗位能给到一个员工的成就感是非常重要的，这几乎直接决定了TA的工作满意度，甚至跳槽的可能性。
直接问的效果可能并不好。
如果对方喜欢足球，你不妨把问题稍作修改，让他站在“旁观者视角”来作答：
如果我们是一个足球队，你觉得你的位置在哪，你又最想踢哪个位置？是前锋吗？负责进攻，把球队的锋芒显露出去，赢得掌声；还是在中场，负责协助进攻，当好一个助攻者；又或是后卫或门将，虽然不在聚光灯下，却是球队取胜居功至伟的角色。
相信通过这样的类比提问，距离真正的答案也就不远了。
2、虚构法
虚构法，即通过设定一个虚构的困境，将对方放置在一个“事不关己，高高挂起”的旁观者位置上，让其在困境已经是既定事实的基础上，畅所欲言，献计献策。
而这个方法也极其适用于，帮助那些擅于未雨绸缪的个体或组织，提前探伤，提早预防。
公司管理：
任何管理都无法做到完美无暇，公司的制度、政策在发挥其正面效用的同时，也不可避免地会产生负面效用。
甚至，一些起初看似是为了提高公司效益而制定的政策，最终却对公司形成了巨大的消耗。
比如，很多公司都有这样一项福利——为加班的员工免费提供晚餐。
但“不加班员工钻空子蹭晚餐”的情况屡屡出现。怎么办？
很多公司是这么做的，这两类员工必须加以区隔，晚餐只提供给当天加班的员工，于是为此设立制度——出示由部门主管开具的加班证明，才能领取免费晚餐。
而结果往往是：领取晚餐这个流程所造成的资源损耗，比由此而节省的餐食费用还要多。
看起来提高了效率，实际上却是拖累。这样的冗余制度其实不在少数，相信也一定在很多大大小小公司“良好”地运转着。
那么，如果你也是一家公司的CEO，你也想剔除那些低效的制度，该怎么做呢？
直接问员工，问合伙人？
“你认为公司的哪些制度是多余的？”
这可能很难问出什么有价值的信息。因为在这个问题之下，所有人都是受利益、信息、定势牵绊的当局者。
而你要做的，就是通过改变提问的方式，把所有人变成旁观者，让他们能够置身事外，肆意指点江山。
“想象一下现在我们把公司关了，明天再开一家全新的公司，有哪些公司原来的制度和政策我们会保留？又有哪些我们会抛弃？”
等待你的很可能就是大家的畅所欲言和献计献策。
员工流失：
你是否有这样的经历，花了太多心血，好不容易打造了一支高效能团队，却又开始担心骨干流失的可能性。想未雨绸缪，保持团队长期的稳定性，却又不知从哪儿入手？
遇到这类问题，把对方变成旁观者，是获取真相的最佳方式。
“想象一下，如果明天咱们团队的骨干王二狗递交了辞职报告，你觉得最可能的原因是什么？”
现金安全：
作为CEO，你深知公司在价值链上不够强势，除了纵向的被上游压榨，被下游拖货款，还有横向的同行竞争，公司四面受敌，让你对现金流看得很重。
可毕竟一个人的视野有限，如何动员合伙人，获得有价值的想法呢？
也许你可以这么问：“想象一下，未来某一天公司突然因资金链断裂而亡，你觉得最可能是因为之前的哪类决策失误而引起的？”
通过这个问题，一些在之前完全没留意的隐患，也可能会被捕捉到。
3、跨界法
受思维定势影响，人们总是有用老旧的逻辑解决新问题的惯性，而这往往会让问题陷入无解的境地。
或许我们都曾有过这样的奇葩经历：一个难题摆在面前，最后被解决掉，竟然不是靠自己的冥思苦想，而是听从了一个外行人的建议。
的确，这就是视角的重要性。一个外行也许没有足够的相关领域知识，但作为旁观者，他不会受到思维定势的影响，可以在你被问题困住的时候，提供一种全新的思路，让问题迎刃而解。
“跨界法”也正是这样一种思维工具。它提醒你，面临百思不得其解的困境时，不要死钻牛角尖，要尝试站在第三方，尽量借用更多不同的逻辑或视角，获得多重启发。
具体该怎么做呢？
很简单。这里提供一种简单的提问摸板：
我们面临xx困境。如果换做是xx（某卓越的个体或公司），TA会怎么做？
·公司转型期，面临产品取舍。如果是乔布斯面对这个问题，他会怎么做呢？
·业务遭遇瓶颈，急需开启下一个增长点。擅于寻找新业务的美团CEO王兴，如果面对这个问题，他会怎么做？
·服装从业者苦恼于产品开发效率缓慢。如果是优衣库、Zara这样的公司来做，会是怎样的？
·苦恼于产品购买频次不足。如果是爱空间（轻家装品牌）的团队来做这个行业，他会怎么做？
这也是为什么年轻人需要有自己的励志偶像——TA当然不是用来崇拜的，而是可以随时充当思维的“跨界者”，让我们可以随时站在TA的视角进行思考，以采取正确的行动。
4、投射法
很多时候，某个抉择难以做出，某个困境难以突破，除了使用类比法、设想不寻常、互换角色这三种方法找到洞察外，“投射未来”同样是个趁手的工具。
“投射法”的逻辑是，如果在当下难以做出抉择，难以突破困境，你大可以把自己投射到未来的某个时间点，从未来看现在，以未来的“旁观者视角”，理性的倒推出现在的选择。
提问模板：xx年后的xx（个人/组织/产品/公司）应该是怎样的面貌？为了达成这个目标，当下这一步该怎么做？
如果你是个面试官，应该对这样的情况不陌生：是否给这个差强人意的应聘者发放offer？
如果使用“投射”法，你就可以这样自问：xx年后我们的团队、产品、公司将会是怎样的？在实现这个小目标的过程中，以这个人的能力，他能做的贡献预计有多少？是否符合公司发展的要求？
同样，如果你是个应聘者，是否有过这样的经历：几份offer摆在眼前，却不知道选哪个？
如果能这样自问，答案也就不远了：我对xx年后自己在职场上的预期是怎样的？为了快速的达成这个职场目标，哪份工作对实现这个目标是最有帮助的？
（四）总结
当局者受沉没成本、复杂信息、合作方、思维定势等所干扰、牵制，常常无法做出明智的决策。而一个看似只会“品头论足”的旁观者，却往往能够摆脱所有这些限制，看到问题的本质。
当局者迷，旁观者清。一个当局者，若能时刻自由跳出当前身份，以“旁观者视角”来思考，是一项极其宝贵的能力。
而进入“旁观者视角”的关键，是提出一个好问题。
就像安迪·格鲁夫那绝妙的一问——“如果我们现在被踢出去，董事任命一个新的CEO，你觉得他第一要做的事情是什么？”
好的问题，接近真相。
本文总结了四种，能帮助你瞬间转换到“旁观者视角”方法，助你批量制造好问题：
1、类比法——用对方了解的某个话题或某段经历，重新包装问题，侧面获得答案；
2、虚构法——虚构困境，为对方制造“事不关己”的心态，另其畅所欲言，献计献策；
3、跨界法——面临困境、抉择，尝试从外部寻找答案。借助提问模板“我们正处于xx的困境，如果换做是TA，TA会怎么做？”，激发新思路；
4、投射法——面临困境、抉择，尝试从未来寻找答案。借助提问模板“xx年后的xx应该是怎样的面貌？为了到达这个未来，现在应该怎么做？”，理性决策。