部门合并的123
数据的统一，司机的全生命流程的管理，
以司机维度、订单维度对信息进行整合。合并的同时要考虑两方数据库的兼容性，如果存在差异性，应如何通过第三方接口去转变这样的差异。
产品，要以结果为导向，生活可以只注重过程的享受而不去顾虑结果，但做产品是工作，以结果作为导向。从0到1做产品，如果没有1的终点，那就只能说是0的失败。
关于激励体系的拓展：for源来
为什么要做激励体系？建立成长积分和金币体系的目的是什么？
网站的维度：服务的资源根据用户的级别进行不同的配置，从而形成激励。
用户的维度：差异化的对比，头衔的名誉满足感，排行榜的
关于用户价值的思考：for C端产品
产品&运营，产品&技术，都是相辅相成的。产品运营不分家，运营带来数据的提升。产品模型稳定的时候，只能依靠运营来来改变用户认知，提高用户价值（金钱，时间，身体，情感）
产品运营不冲突，产品模型决定业务的天花板。运营等各种职能帮助产品接近它的天花板。
工作当中带着批判性的思维，去寻找边界条件。以下为摘录，来自桔子堆。
（1.批判性思维不是喜欢质疑或者喜欢问为什么，而是擅长发现规则的边界
人是天生擅长寻找并服从规则的，而规则总有适用的范围。例如，有一个开关可以切换A和B，AB都很好但A比B更好一点。当开关初始是A的时候，一周后有90%的人保持A，10%的人切换到B；当开关初始是B的时候，一周后30%的人切换到A，70%的人保持B。当人们尝试了默认规则并且觉得OK时，许多人会选择适应和服从既有规则，留在安全区里，批判性思维的人会尝试去寻找规则的边界，探索更多的可能。
2.批判性思维的训练不是训练质疑和提问，而是训练找规则和找规则边界的能力
喜欢质疑和喜欢问为什么只是一种外在特征，有这种特征的人会有更多源动力去自我训练寻找规则边界的能力，相较而言可能会更擅长理解规则、寻找边界和寻找新规则，提出有价值的批判性意见。然而也见过有人认知到提问的好处，于是刻意去找问题提，这种行为并没有形成寻找规则边界的源动力，所以很长时间之后仍然没有训练出很好的批判性思维。
3.批判性思维催生边界拓展和自我进化，形成组合拳，成为复杂环境下的竞争力
自我进化的是保持竞争力的手段。一个蓝海领域混沌初开的时候，大家都是无知的状态。这时候一些人会率先找到几条非常有效的规则，取得竞争优势，夺取一部分资源。然后，越来越多的人都知道了这些规则，大家纷纷将之奉为铁律，竞争会发展为资源的血拼。再然后，有一些人批判性思维的人逐渐找到这些“铁律”的边界，有些情况下铁律也会失灵。如果超越边界之后能发现很大的价值，会成为一片新的混沌初开的蓝海，继续奉行“旧铁律”的“大佬”有可能被弯道超车。即便没有发现足够大的价值，边界外的这部分也能形成新的规则，作为原有规则的补充，形成组合拳，完成一次自我进化，竞争优势提升。越复杂的领域越需要丰富的组合拳和不断自我进化的能力。
举个边界拓展例子。当线上出行行业都在用抢单交易时，有个人发现平台派单可以降低人工交易的成本和随机性，大幅提升成交率。“派单比抢单好”成了交易效率的铁律。批判性思维会考虑，派单一定在所有场景下都是最高效的吗，会有效率失灵的情况吗，什么情况下会失灵，失灵了该怎么办？派单是基于算法的规划，规则确定后，成千上万的订单都能按照这条制定好的算法运行。可是，有限的算法很难照顾无限的场景。例如，当司机往南开车回家时，系统派一个往北的长单，对司机来说是一种灾难，这时候抢单可能更加高效，但不一定最高效。于是这个场景催生了顺路接单的功能，既利用了派单的高效，又解决了问题，在原有随机派单下增加了一招组合拳。
再举个边界外发现新蓝海的例子。拼车场景下，派单的高效可能导致拼成的低效。假如用户A预约9:00出发的拼车，用户B预约9:20出发的拼车，A和B同起点同终点，当A和B发出订单之后，派单算法会因为时间不匹配而让A和B拼不成。实际上，如果A和B线下可以协商后互相迁就一下，比如A不赶时间，跟B一起9:20出发，两个人都能拼成了，双方最多都能节省了一半的钱。再到全局去看一下所有的稀疏订单拼车场景，交易引擎的成交速度越高效，拼成的效率越低。从线下现状来看，反而是黑车的call center，人工电话接单加沟通的原始模式在稀疏拼车场景运作的更高效，但是显然人工交易效率还是不够高，值得进一步探索。这就是边界之外发现了一片新的蓝海，入局者又要在这片蓝海中重新寻找什么是这个领域的“铁律”，以及新铁律的新边界。）
关于实体属性：每一个实体都带有自己的属性，比如实体（客户）属性（ID，姓名，电话号码，民族）通过ID将实体和实体进行关联构建表，以1对1或1对多或多对多的关系。所以，要明白功能的设计是为哪些实体来设计的，而实体属性能够关联怎样的。
关于交互的想法：产品是决定把什么信息传递给用户，交互是如何把信息更好的传递给用户。交互会更在意告诉用户结果的同时会告知解决办法，即使没有解决方法，更加在意用户的主观状态。
我们现在做的东西：第一次在意识里对项目有所认识，我们现在做的东西，在没有SaaS化之前只能说是为合资公司做的项目，我们的项目为合资公司带来了价值，减少了他们工作冗杂的表单，用机器（计算机软件）替代了人力，提高了工作效率。在满足合资公司的基础之上，我们去延伸化项目成为产品，去实现工作流，SaaS化后的产品是为了将数据隔离开来为更多的合资公司使用，扩展至AMC部门可使用的产品。产品化思维，为AMC建立标准的工单系统，解决不同场景下的实际问题。