什么是运营管理 | 运营管理的认知误区

什么是运营管理

首先，如何理解运营管理？

在生活中，我们如果要请人吃饭，想要让对方吃得满意，那点的饭菜就要符合人家的胃口，量也要管够

但是自己的预算总是有限的，即使和对方可能也不算特别熟，但点少了，或者没点到对方爱吃的，虽然他嘴上不会说，但会吃的不开心，觉得太抠门，以后很有可能就不愿意再跟自己交往了。所以想要请好这顿饭，我们就会尽可能地去了解对方的口味、估计对方的饭量、喜欢什么样的就餐环境等等

吃顿饭的问题不大，即使不了解对方的需求，无非就是多点一些,吃不掉大不了就是浪费了几百块钱，也能保证人家满意

但如果是对企业来说呢？

如果为了让客户满意，如果只想着生产管够，那对企业造成的损失可不止是几百块，很有可能浪费的就是几百万、几千万；而有些上市公司的年利润也就只有几十万

所以，怎么样能用小钱办大事、如何把人财物的利用效率最大化、就是运营管理要解决的问题

小米就是一个运营管理的高手：

从2011年发布第一部手机， 到成为中国第一，世界第三只用了三年时间。而这一切就只是从3000万人民币开始的。小米的运营管理高效到什么程度？甚至美国有公司把小米的移动电源成批买回去，把电芯拆出来做原材料，因为这样比他直接跟供应商采购还要便宜

总的来说，战略能让我们有正确的方向，告诉我们要做什么事情；而运营就是执行落地的过程。学习运营管理能让我们更清楚地了解自己的目标，再用最少的资源来实现这个目标

运营管理的两个认知误区

想要建立对运营管理的正确认知，就要了解运营管理常见的两大理解误区

# 误区一：运营管理是生产部门的事

提到运营管理，大多数人可能会觉得就是那些生产产品部门的事儿。但实际上，即便是自己的职位没有带上“运营”两个字，我们的工作也可能属于运营管理的一部分

运营管理的本质是企业通过将产品或者服务的供给与客户的需求进行匹配，从而能够持久盈利的方法

简单来说，就是企业要怎么分配有限的资源来提供产品或服务从而满足用户的需求，而运营管理的好坏会反映在财务报表的经营活动上

所以只要自己的工作涉及到如何供给产品或服务去实现客户的需求，都属于运营管理的范畴

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我们来看一个制造业企业，是如何通过供给来满足客户需求的一个大致流程：

首先，要了解客户的需求，然后设计产品 → 接着，要采购原材料，生产成产品，再卖给客户 → 最后，再为客户提供售后服务

实际上，企业的采购、生产、市场、销售、售后部门其实都属于运营管理的范畴。在公司运营的过程中，这些部门都需要用到运营管理的思维和方法来做决策

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• 比如，作为企业的【生产】部门，要考虑的问题是怎么决定一款产品的生产量？

如果生产少了，有客户的需求满足不了，本该赚到的收益就没了。如果生产多了销售不掉，要么就堆在仓库，要么就贱卖，而这个贱卖又要达到什么程度？

我们通过并夕夕上的产品价格标签就可以知道，拼多多的低成本战略之所以能成功，靠的就是拿企业的清仓货处理货。就18年上半年销售量就达到了1200亿，这既然能成为一种商业模式，就说明供应大于客户需求的企业不在少数，需要提升运营管理的能力，做到供需匹配。而要实现供需匹配，其中有一一个很重要的因素就是价格

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• 作为企业的【市场】部门，要考虑的问题是如何给产品定价才能使利润最大化？

产品的价格直接影响了客户的需求量，比如一个包子卖一块钱，一上午可以卖出50个；如果卖五块钱一个，一上午只能卖出20个；如果相同的包子卖10块钱一个，客户可能就都去隔壁买煎饼了

所以，通过运用运营管理的量化思维来制定产品的价格，并预测客户在不同价格下的需求数量，帮企业实现利润最大化

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• 而企业的【采购】部门，要考虑的问题是如何为生产产品提供合理数量的原材料？

如果为了节约仓库空间，而没有囤足够的煤气罐，结果有一天在蒸着包子的时候，发现没有煤气了，这时再临时买煤气，买早餐的顾客肯定拔腿就去隔壁买煎饼了

那要怎么买原材料才能既不断供，又不会因为买太多堆到仓库占地方、需要人来管理、甚至还面临原材料破损、减值的风险呢？这也是需要运用运营管理来做的决策场景之一

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• 最后，在很多时候，即便做好了这个供应的决策，光靠企业自身可能没办法完成这个交易，还需要跟供应商一起完成。这就需要我们站在供应链的全局角度去思考问题，努力和供应商实现共赢，从而更好地实现企业的目标

所以供应链管理也属于运营管理的知识，它属于运营管理研究中的一个领域

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以上，对生产制造型企业的运营管理有了一个大致认知后，可能还会有一个疑问，运营管理是不是就只能用于生产制造行业呢？

# 误区二：运营管理是制造业的事

运营管理这门学科最早起源于制造业，很多运营管理的教科书也都是在谈论制造业的，但其实运营管理并不只是局限于制造业

运营管理的本质就是让供给匹配需求，从而使企业能够持久地盈利。实际上，其中很多方法和思维也同样适用于互联网行业和服务业，甚至我们还能将它迁移至个人管理

• 首先，来看运营管理在传统行业和互联网行业的异同有哪些？

在传统的生产制造行业中，运营管理的范围包括企业内部，上至了解用户需求的市场部，下至为满足用户需要的生产部门，后来又逐渐扩张到供应链，都是为了匹配供需而服务的

互联网行业其实也是一样的，产品、增长、数据、技术、互联网运营等等部门，本质上也是在为了通过企业的供给而满足用户需求的

但与生产制造型行业不同的是，互联网行业由于把用户和公司内部都连接起来了，许多生产制造型行业做不了的事情，互联网行业都可以做到

比如生产制造行业只有市场部门离客户最近，所以客户需求之类的基本上都是通过市场部传递给企业内部的其他部门。客户对企业的产品生产参与很少；但到了互联网时代，用户也能参与到生产、销售和售后的环节中

以大众点评为例，用户对商家和菜品的评论、背书，其实就是在帮助商家销售。而部分用户活跃在社群里，为其他用户创造价值，增加了其他用户使用的活跃度

• 互联网运营和传统行业管理职能有哪些关联？

在如今的互联网行业里，有大量的互联网运营岗位，那这个运营和我们所说的运营管理有什么区别呢？

由于互联网行业与用户的扁平关系，互联网运营的手段更加丰富，具体所做的事情看起来和传统的制造业差别很大，但是从运营管理是做好供给和需求的匹配，从而让企业能够持久盈利"这个定义来看，两者的目标是一致的

它们的思维和方法也是相通的，虽然互联网运营的岗位不能跟传统的生产制造业的部门 一 一 对应起来，但这些岗位的职能是可以关联的

互联网运营分为内容运营、用户运营、活动运营、数据运营：

• • “新媒体运营"属于【内容运营】，要精准的定位用户，输出优质的内容、与粉丝互动。兼具了传统行业的品牌、市场推广、用户维系、客服等多方面的职能属性
• • 而【用户运营】，要做好社群用户的维系，与用户建立感情，让用户长时间停留在产品中，为用户创造价值。兼备了传统行业的客服、售后的职能属性
• • 【活动运营】，要筹划活动，来迅速获客。比如双11购物节就是天猫在2009年11月11日推出的一个促销活动。因为效果远超预期，所以双11成为天猫的固定活动，而且还带动了整个电子商务行业,甚至是线下零售也加入进来。在传统行业中活动运营是市场部的职能
• • 【数据运营】，从数据中分析用户的喜好和习惯，来制定用户活跃策略。跟传统行业中市场部数据分析的职能比较像，但数据来源不同，工具更多样化

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所以，不论是互联网还是传统生产制造业，运营管理的目的是一样的

• 运营管理是如何应用于互联网行业的？

运营管理的方法同样也适用于互联网行业

比如，在制造业，一家电商销售新产品前，要怎么知道定什么价格能获得最大的利润呢？

在互联网，如果自己从事的是手机App产品设计工作，我们所要做的决策是要怎么设计某些功能或者用户界面，能让用户打开使用的比率更高？

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这其实都是企业通过供给，来更好地满足用户需求，从而得以实现持久地盈利的策略和方法

• 运营管理在不同职能岗位上可以如何运用？

接下来再迁移思考一下，运营管理不光能用于在企业管理中匹配供需，再往深里挖掘，运营管理思维是一种提升效率的思维，所以不论在工作中还是生活中，只要涉及到在确定的目标下，要进行的资源配置、提升效率的场景，都可以用运营管理的方法来解决

• • 比如说，作为企业的HR，要决定企业人员的招聘数量和岗位设置。运用运营管理的工具和方法，就能制定合理的人员计划，既能有足够多有能力的员工，又能避免人员冗余，用最小的成本支持业务快速发展
• • 作为公司财务，了解了财务指标和运营指标的关联，才能更合理的分配预算，来支持业务实现公司的战略目标
• • 作为企业管理层，运用运营管理的方法，就能为各个部门门制定出实现战略目标的考核指标，做到赏罚分明，让执行朝着你的战略目标大踏步前进
• • 作为一名员工的角度来说，运营管理能够让你清楚地了解自己的工作跟企业战略目标的关系，知道了自己工作的意义，你就能动力十足的运用运营管理的工具和方法，做出能让你用最少的资源来实现这个目标的决策,提升执行的效率

供需不匹配

以上，了解了运营管理的认知误区，了解了运营管理的广泛应用场景；也知道了运用管理的本质是做好供需匹配，从而让企业能够持续性盈利

但是，如果做不好供需匹配会造成怎样的后果呢？为什么大家都知道供需匹配那么重要，但还是有很多企业做不好呢？

接下来通过麦当劳和肯德基的例子来进行分析：

案例：供应和需求对麦当劳和肯德基盈利能力的影响

首先，当麦当劳和肯德基的原材料出了问题时，股价却暴跌，这是什么原因呢?

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股价会受很多因素影响，但总的来说是取决于投资者对公司未来利润的预期。因此，麦当劳和肯德基两家的股价暴跌说明投资者不看好他们的长期盈利能力

再进一步看，这主要是因为这个事件严重影响了两家巨头的产品供给的数量和质量，使供给无法满足消费者的需求

• 供应数量短缺
  原材料的短缺使企业无法为消费者供应产品。在鸡肉采购上，肯德基和麦当劳的共同之处在于都选用了上海福喜作为鸡肉的供应商。因此，在福喜事件发生后，当这两家洋快餐巨头决定停止向上海福喜采购后，二者都面临暂时缺少鸡肉原材料供应的问题

• 供应质量低
  供应质量不能满足顾客需求。福喜事件的爆发增加了市场对洋快餐食材安全的焦虑

其次，麦当劳和肯德基面临了同样的问题，但为什么肯德基能迅速调整供应，重新匹配消费者的需求呢？

实际上，肯德基和麦当劳恢复供给速度不同的原因，是因为两者的采购模式的不同。而原材料的供给能力跟采购模式相关，采购模式又分为向单一供应商采购和向多个供应商采购

肯德基采用的是多供应商采购模式，麦当劳采用的是单一供应商采购模式：

• 向单一供应商采购

向单一供应商采购这种集中模式好处在于只需对单一的供应商管理，管理成本较低。但是带来的风险就是一旦这个供应商出现问题，企业就会出现断货的危机

麦当劳就是这样，它的大多数鸡肉原材料都是来自于上海福喜。因此，当麦当劳决定停止向上海福喜采购后，它短期内没有办法获得来自于其它供应商的大量稳定可靠的原材料供应。而重新选择供应商是-个战略型决策，涉及的流程复杂，时间长。所以麦当劳在停止向上海福喜采购后的几个月都无法供应鸡肉类产品

• 向多个供应商采购

向多个供应商采购的这种广撒网模式的好处在于能够更好的应对供应商带来的风险。当一个供应商的产品供应产生问题的时候，企业能够继续从其他供应商获得持续可靠的产品。但是它的弊端在于企业需要跟多个供应商进行考察、谈判、签约，因此对供应商的管理监督成本较高

肯德基采用就是这种模式，它的鸡肉原材料只有一部分来自于上海福喜。因此,当肯德基决定停止向上海福喜采购后，它仍然有稳定可靠的来源。所以肯德基能很快恢复鸡肉产品供应

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所以，像这些国际大公司虽然有成熟的管理体制，也仍然会面临供需不匹配带来的问题。而想要避免这类问题，往往没有那么简单

# 供需不匹配背后的原因

在现实企业经营中，供需不匹配经常发生，而且会给企业带来严重的后果

Hendricks和Singhal两个学者在2003年发表的一篇文章中对Wall StreetJournal和the Dow Jones News Service在1989年至2000年期间所报道的关于上市企业经营中供需不匹配的新闻进行了统计分析，总共分析了高达519个案例

他们分析了负面报道产生的前后两天企业的股价变化，发现供需不匹配的发生，会给这些公司的股价带来了高达平均10.28%的暴跌

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在这519个案例中，统计了造成供需不匹配的责任方来源：

• 排名第一的是企业自身。可能是企业自身由于经营管理不善而造成供需不匹配
• 排名第二的是客户。可能是客户订单的突然变化造成供需不匹配
• 排名第三的是供应商。可能由于供应商的原材料和零部件无法按时供应造成供需不匹配
• 排名第四的是政府、天气等原因。可能是政府政策变化，也可能是出现无法预测的地震、海啸等极端天气从而造成供需不匹配
• 排名第五的是企业自身和供应商双方共同的问题所造成的供需不匹配
• 排名第六的是供应商和客户也可能成为共同责任方。可能是供应商的零部件供应和客户的订单变化同时出现了问题造成供需不匹配
• ...

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其次，统计了造成供需不匹配的原因：

• 可能是供给端的产品零部件供应不足
• 可能是需求端客户订单出现变化
• 可能是企业内部产品生产流程和产品质量出了问题
• 也可能是产品研发和技术变化带来了问题
• ...

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总之，造成供需不匹配的原因是复杂多样的，并且它还会影响到股价。我们要做的就是深入剖析运营管理产生问题的原因，并寻找应对的策略

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运营管理的本质是做好供需的匹配，使企业能够持久地盈利

因此，在企业运营中，我们既要做好【需求端】的管理，例如更好地了解客户的需求，并能预测客户需求；也要做好【供给端】的管理，例如保证良好稳定的产品质量

而其中，运营管理的思维和方法，是每个人，每个岗位都可以去学习和使用的

最后呢，企业运营管理能力的高低最终会反映在财务上。那么接下来，我们要了解的是，如何管理运营才能使企业的财报更好看、盈利能力更强、股市表现更好