【基本介绍】
《管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念》（修订版），作者陈春花，机械工业出版社2016年10月出版，12.1万字。
作者陈春花，北京大学国家发展研究院BIMBA商学院院长，北京大学王宽诚讲席教授，华南理工大学工商管理学院教授博士生导师。2015年－2018年连续四年获得《财富》“中国25位最具影响力商界女性领袖”。2016年、2019年获《财富》“中国最具影响力50位商业领袖”。2018年获《清华管理评论》“年度管理创新思想家”。
此书是在2009年第一版基础上修订的。作者用8章分别阐述了什么是管理、组织、组织结构、领导、激励，决策如何有效，什么是计划、控制。
本书3个序和结论都是作者写的，分别是总序《比使命更重要的是行动》，再版序《未来中国经济增长需要依赖管理的进步》，序《管理就是把理论变成常识》，结论《员工的绩效由管理者决定》。
【撷取摘要】
1.
中国管理领域存在“知”与“行”脱节的问题，管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”
管理的目的是为了提升效率。管理从根本意义上是解决效率的问题。
管理演变的三个阶段依次是科学管理阶段、行政组织管理阶段、人力资源管理阶段；代表人物分别是泰勒、韦伯和法约尔、福列特；依次分别解决的是如何使劳动效率、组织效率、个人效率最大化的问题。若顺序颠倒时，我们会发现管理无效。
使劳动生产率最大化的手段是分工。泰勒在《科学管理原理》一书中阐析了获得劳动生产率最大化的四条原理：科学划分工作元素；员工选择、培训和开发；与员工经常沟通；管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。韦伯组织箮理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到最大化。当权力是职位的含义时，就要求权力表现出专业能力。简单地说，也就是权力需要承担职责，而不能成为象征和待遇。
使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境、满足需求、挖掘潜力。只有每一个管理者从事人力资源工作，这个组织才能让所有的人力资源发挥作用。如今是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，激励就不能以个人成功为导向，而应该以团队精神为导向。能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。
2.
管理须用问题做导向，勿用成就做导向。管理对每个人最大的挑战就是它永远在问题当中，而不是在成就当中。管理的关键在于问题发掘是否准确到位。做管理的人要在问题当中设立目标，用人与组织把目标组合起来。
管理的核心价值是激活人，让人和事、人与资源组合的时候，产出最大化。管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组织就会得到不同的结果，而管理就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。
什么是管理？作者做了如下解释：1-管理就是让下属明白什么是最重要的。只需要了解两个相邻的上下级岗位，如人力资源总监和人力资源经理，如果两个人界定的重要事情是一致的，那么可以判断该公司的管理处于良性。2-管理没有对错，只有面对事实，解决问题。这是管理的基本铁律。“在工作现场发生了问题，管理者应该做什么？”很多管理者的回答是：需要分析问题产生的原因，找到责任人，解决问题。而作者给出的答案是：面对事实，解决问题。因为这个问题可能经历了这一次不会再犯，所以管理需要不断地面对新问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决，这就是管理的思维方式。3-管理是管事，而不是管人。中国的管理一直处在“人治”的状态。事实上，人是无法管理的。从人性的角度来看，每个人都希望得到尊重而不是管理，每个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。4-衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标和组织目标合二为一。如何看待“忠诚”，是管理中常见的争论。作者认为忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而不是其他。5-管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
管理是结果检验和外部评价。你与你的同行比，是不是利润最高、增长最快、销售额最高的？如果是，那就是好的管理。
3.
作者倡导的组织管理观包括以下三个内容：1-管理只对绩效负责。企业的绩效包含效益和效率两方面，即要有好的效益，且能用最快的时间达成这个结果。至于功劳和苦劳、能力和态度、才干与品德，各有评判。2-管理是一种分配。把权力、责任、利益等分，成为一个等边三角形。基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。3-管理始终为经营服务。管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。当经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；当经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理。如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上就必须做到柔性化管理。
传统管理者的特征：一是往往专注于繁琐的事务，因为他们只关心发生的事务，故时间都花费在处理别人的事情上，相当于他们的时间属于别人；二是身在岗位上，处在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题；三是只专注于事务，忽略对人的培养。
有效管理者的特征：一是进行时间管理。能确定重要的事情，确定优先顺序。二是系统思考。能借助整体的力量，让局部和个人发挥最大的效能。三是培养人。通过培育每个成员使其胜利职责，来提升组织效率。
4.
企业组织的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五项内容逐项递增，又协同作用。
计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
流程管理：解决人与事是否匹配的问题。简而言之，就是人人有事做、事事有人做。为此，管理者要打破职能习惯、培养系统思维习惯、形成绩效导向的企业文化。
组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化和分权。
战略管理：解决企业核心能力的问题。企业核心竞争力有三个基本特征：核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能、核心竞争力应对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。由此可见核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。
文化管理：解决企业持续经营的问题。一家企业的文化根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效。
5.
组织是为了目标存在的，而组织管理是为了提升效率存在的。一是公司不是一个家。这意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。二是组织必须保证一件事由同一组人承担。三是在组织中人与人应是公平而非平等的。四是分工是个人和组织联结的根本方法。
组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间，在一定时间内，只有单纯的组织目标才能够有效地被实现。对于企业组织而言，它的目标非常简单：持续的获利能力。企业需要在不同的时期，使得自己的目标明确并且单纯，只有这样，企业才能够不至于因为目标的混淆或者多个目标的选择而耗费了资源。
套用迈克尔·波特的观点：能支持合理战略的唯一目标就是超强持续的盈利能力。如果你的公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上。当企业追求大、追求技术领先、追求快速成长的时候，必须记得这些不是组织的目标，这些只是过程中的一个个环节，是一个个结果，但不是目标。
一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。我们需要明确：组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。
让组织关系变成奉献关系的方法：1－工作评价来源于工作的相关者。只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。如果你的上司没有与你构成流程关系，就不需要作为你工作评价的主体。同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。2－“绝不让雷锋吃亏”。3－激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。其实在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的荣誉而非个人的荣誉，注重个人在团队或者组织中的角色或者所发挥的作用。一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。
6.
组织处在不确定的商业世界中。以往超稳定的结构已经无法适应当今变化的环境。每一家企业组织都面临着一个全新的现实，特征就是：1-组织不再是一个“封闭的系统”；2-组织的经营环境已经不再是稳定的状态；3-组织中不再存在明确的杠杆。
组织管理要解决在混沌状态下如何运行的问题：1-管理者需要学会混沌的思维方式。2-组织需要构建自己的弹性能力。不借助任何外力，能够自己加压、自我超越。3-在组织内部打破均衡状态。4-实现组织学习。组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应。
组织结构是自我约定的关系。组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。
只有在匹配的权力和责任的关系中，组织管理才会有效发挥作用，所以组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。
组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限。纵向安排需要考虑两个问题：一是设计多少个层级，一是公司主业务线是什么。
组织结构的横向设计界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。横向安排需要考虑的问题是：需要多少个职能部门完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务对于职能的需求来决定的，其中最关键的是尽可能地减少细分，突出关键职能就可以了，部门越少越好。需要说明的是，职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的指导意见和专业的服务。从这个意义上讲，在一家企业的组织结构中，职能部门不能够拥有权力，原因很明显，因为职能部门并没有承担经营责任。
组织结构更要依据责任而不是权力来设定。关键就是看责任由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定。组织结构设计原则：1-指挥统一。就是指一个人只能有一个直接上司。2-控制幅度。从理论上来讲，一般五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。3-分工。纵向职权线，确保承担绩效的人权力最大，与总经理的距离最近。横向职能线、资源线，要专业而不是细分。纵向分工所形成的职位，最好大过横向分工所形成的职位。这样，让职能部门为一线部门服务才不会成为口号。4-部门化。必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调。
组织结构设计与四个要素相关，这四个要素是战略、环境、规模、技术。企业发展阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同，导致了对于组织的要求也不同。如，创业阶段（直线型组织架构的特点），成长阶段（职能型的特点），发展阶段（事业部制的特点），持续发展阶段（董事会制的特点）。
7.
领导是管理职能，而非领导者。
影响力由两部分构成：权力、个人魅力。权力产生影响力可以从五个角度来体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。魅力的五大构成要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。所谓类似性是指与人群保持认同而非与众不同。真正的领导者都是融入群体获得认同的。好感回报是指管理者需要先付出，之后人们会回报和追随你，使你获得领导力。能力指的是认同力、网络力和办事力，即要和群众认同、构成有效的人际关系，并能够解决问题。
领导职能的发挥取决于管理者是否拥有领导技能：人际技能、概念性技能、技术性技能。对于人际技能而言，所有的管理者都需要等同拥有；对于基层管理者来说技术性技能要求更多些；对于高层管理者来说，从复杂的事务中整理出清晰的思路和策略是关键。
8.
菲德勒提出领导方式取决于环境条件。当环境条件非常有利或非常不利时，工作导向型的领导者易取得成效；若环境条件处于中等有利时，员工导向型的领导者容易取得成效。影响环境条件的根本因素有三个：一是领导者与成员的关系，即下属对其领导人的信任、喜欢、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。二是职位权力。三是任务的具体化。
领导风格或领导方式并不是最重要的，最重要的是领导风格或领导方式是否与所处的环境条件适合。也就是说，领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否适合，而不是领导风格本身。
不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导的管理水平，而不是员工的水平。
对于管理者而言，可供选择的领导行为有四种：指导型行为、支持型行为、参与型行为、成就导向型行为。领导行为的选择主要是考虑下属的特征和工作环境。关键是选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致。如，对有能力的员工需要尊重和授权；对职业经理人要予以有效的例外管理（若他达到如常的绩效目标，就不要去干扰他的工作），并根据业绩给予合理的报酬；对核心人才要发挥领袖的影响力（沟通价值观和使命，而不是沟通工作内容）、真切的个体认知和关心、心智的激励。
培养人的最佳办法是分配责任、授权给他，让他成长起来。
向上管理的核心是有意识地配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工作关系，包括：和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实和可靠、合理利用时间和资源等。不断自问：“我或我的下属怎么做才能使上司的工作更顺利？”一要利用上司的资源和时间。二要保持正式的沟通。即上下级之间的关系一定要保持在工作关系状态。三是发挥上司的长处。四是欣赏与信任。
9.
激励的两大要点：想办法让工作变成游戏；永远站在对方的角度来做。
人为什么工作？赚钱、消耗能量、社会交往、成就感、社会地位......只有深刻了解人们工作的原因，激励才会有效。
赫茨伯格把提供给人们的工作条件细分为激励因素和保健因素，双因素理论是他最大的贡献。保健因素的特点：一是只会让不满降低，但不会带来满足感。二是只有大部分人获得，才会让不满的人减少。三是保健因素只能升，不能降。而工资、福利、工作环境都是保健因素，符合上述特点。
而对于马斯洛的需求层次理论，作者做了三点提醒：一是该理论强调人的需求是由低向高递进的。在马斯洛看来，人的最低层次的需求是生理需求，但在中国文化背景下，人的最低需求是归属需求。二是不管哪个层次的人，最低层次的需求都是最具影响力的。三是已经满足的需求，不再有激励的效果。
奥得佛把马斯洛的五个层级合并为三个层级，即生存、联系、成长。具体理解是：一是人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在的。二是当一个人的需求满足遇到挫折时，会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上。从奥得佛的观点出发，我们所应该关心的不是人们的流动性，而是人们为什么不流动？三是确定人的需求的影响因素是他自己的发展水平和他在团体当中的经验。
麦克利兰研究如何引导需求，而不是满足需求。他认为个体在工作情境中有三种重要的动机：成就需要、权力需要、亲和需要。麦克利兰的成就激励理论，其精髓是：一是人们需要外激励。二是要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。只有激发内在的欲望，人们的成就才能真正地获得。
当出现以下三种情况时，激励不再发挥作用。一是工作超量所造成的疲惫。二是角色不清，任务冲突。三是不公平的待遇。而公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。在奖励员工时，最重要的不是公布奖励的结果，而是公布他取得绩效的过程，让大家了解先进员工的付出。
“人会成为他所期望的样子”。期望理论是培养年轻员工主要的方法，其运用需要三个基本条件：一是期望价。即设定的目标，必须让成员相信是可以实现的。二是媒介。要设计一个让所有人认为公平可信的载体。三是评估，不管最后多少要达成期望，都一定要兑现当初的承诺。
“授权与信任是最大的激励”。“金钱是最重要的激励措施”。激励措施是否有效，只取决于重要性、可见度、公平感，而不是每个人的需求满足程度。成本最低而且最有效的四种激励措施：鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式。
10.
集体决策，个人负责。
决策本身就是要解决问题。决策是为了能够执行，而不是追求正确性；或者说决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果。
做任何决策的时候，首先不是判断这件事要不要做，而是判断能不能找到人去做。
决策不仅要有自然科学的态度，而且要有社会科学的态度；不仅要以事实、数据说话，而且要以本质、人性说话。
决策的步骤：一是识别问题。要真实地考虑自己现实和理想之间的差距。二是确定标准。必须清楚地知道什么因素和决策有关，这些因素是否可观察、具体、可测量。三是分配权重。把资源分配到重要的地方去。四是拟订方案。列出能成功解决问题的可行方案；无须评价，列出即可。五是分析方案。应着重于建议而不是提出者的影响力；要分析社会愿望因素－－取悦上司还是同事，即看这个方案拿来干什么用，需要获得什么人的支持。六是选择方案。七是执行方案，要特别关注接受程度、资源限制。八是评价方案。最直接的方法就是控制过程、检验后果、改善推进。
决策有五种方法：独断式决策、咨询式决策、群体决策（多数人控制）、群体决策（共识）、授权。每种决策方法都各有优劣，关键看适用场合。如，若在一个需要快速决策而信息又完全把握的情况下，武断的决策方式是最有效的。
决定一个决策效果最关键的是决策方案的品质、成员的接受与支持程度。所谓决策方案的品质，即合理性，看它是否考虑到客观的因素，同时又考虑了决策方案的盈亏性，是以利润计算。作者分别举了正确定价、接受投标、办公室的分配、国际营销等4个案例，来说明要根据方案的品质和成员的接受程度来选择合适的决策方法。
群体决策不是最好的决策。因为它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择。其最大功效是控制风险而非得出最佳决策。影响群体决策的关键问题：一是参与人数5－8人最好，太多人很难形成一个共识的决策。二是每位参与者都必须全程投入、认真负责。三是群体成员背景一定要不一致，且责任要分开。四是避免虚假响应。五是要充分让所有人都表达意见。六是不要在意流程而要在意责任。
11.
从实际运用管理知识的角度来看，管理只有两种基本模式：绩效管理、计划管理。前者有利于创新，后者有利于成本控制。
好的管理者，一定是承担目标，但是寻求资源。人们总是希望目标合理，但目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测，预测无法合理。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性。目标是不能讨价还价的，可以讨价还价的是资源。
只要把实现目标所要做的事情设计出来，让人们清楚地知道自己所要承担的责任、时间要求、展开计划的地点，计划就可以指导人们的日常工作。这就是计划所应该发挥的管理职能。
企业和人一样是有机体。企业在成长过程中也有着无法克服的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。高层管理者要对策略性目标负责，即对长期和变化负责。中层管理者要对中期发展、生产力水平及人力资源的发展等功能性目标负责，即对稳定和效率负责。基层管理者要对短期发展、任务安排、销售定额、成本控制及生产力标准等日常操作性目标负责，即对短期和效益负责。高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出现贡献，企业发展的三对矛盾就会统一协调。在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更不能让高层管理者承担所有的职责。
如何保证计划的有效性？一是要从总公司层面确定计划目标及资源安排。计划最核心的部分是预算。预算先由财务部设计出来，再根据预算来安排整个计划目标。二是激励政策与计划同时确定。政策要清楚全面，稳定又兼顾变化。三是管理人员对计划的态度要认真遵从、不要用原来的方法解决问题、要获得上司的支持。
计划管理表现在管理方式上是目标管理。就是让每一个人都有目标，都有实现目标的措施。目标自上而下层层分解，措施自下而上层层保证。目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。
12.
千万不要把控制理解为是对人的控制，是一种针对人的管理行为。控制是一种针对目标的管理行为，是保障达成绩效的核心职能。它要求每一个管理行为要不断与目标、计划核对与衡量，如果发现偏差就要及时纠正。
控制的过程由立标、监察、核对、修正四个步骤构成，即建立工作目标及考核标准、测量实际绩效、将实际绩效与目标及标准相比较、采取必要的行动。
控制的三个要件：标准化、量化、全过程化。
有效控制的四个习惯改变：1-思维习惯的改变。预算设计目标不是用已完成的数据做起点，而是要以战略为起点。2-行为习惯的改变。不要跟自己的过去比，而要与市场当中的竞争力、与行业平均水平去比较；要找实际数据与目标和计划之间的关联；做全面预算管理，一定要让所有的资源放在产生价值的地方、放在实现计划与目标的方向上去。3-评价习惯的改变。用经营标准做评价，而不是仅仅只看KPI和财务数字。4-对话习惯的改变。控制管理，核心是组织上下要养成同一个对话体系，对共同的标准来对话。
不适当的控制有：1-设立了不可能实现的标准。2-企业内部存在着不可预测的标准，习惯于不断调整标准。3-对情境缺乏控制与影响。4-自相矛盾的标准。如希望企业能稳健经营，同时又提出要有超乎寻常的发展速度。
员工对于控制的负面反应有：认为绩效目标和标准是压力工具；本位主义、不顾大体；过分重视短期因素；过分强调KPI等容易测量的因素；隐蔽信息以保护自己；躲避和抵触控制。如，采取僵硬的官僚行为，对符合控制标准的行为来掩盖自己，有不惜一切代价以取得成果的想法；采取进行策略行为，提供信息使自己在某一时期看起来表现好，比如在年底加速获取客户等。
防止负面反应的方法：1-设立有效的标准。2-控制的程度要适合任务。在强制控制和自我控制之间求得平衡。3-在设立绩效标准时采取参与的方法。4-避免使用不完善的标准。绩效标准应包括所有重要的绩效层面。5-不要过分依赖控制报表。采用亲自去现场视察等其他方法。6-及时地提供绩效的回馈。7-－使用例外管理。对细微的失误不要反应过度，着重于严重的错误和异常情况。
13
员工的绩效由管理者决定。只有管理者了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效才会自然得到。
管理者要学会向下负责。其内涵有三：提供平台给下属、对下属的工作结果负有责任、对下属的成长负有责任。
向下负责的核心是发展下属，一是给工作团队提供清楚的方向感与目标。二是鼓舞下属追求更高的绩效。三是支持下属的成长以及成功。四是建立合作的关系，能以建设性的方法处理棘手的问题，让下属能从中学习到经验。
【写在最后】
陈春花老师的《管理的常识》带给了我很大的冲击，解开了我许多的困惑，同时也让我产生了不少新的疑问。
冲击着实不小。比如，管理须用问题做导向，勿用成就做导向。比如，要不断自问：“我或我的下属怎么做才能使上司的工作更顺利？”
收获的确很多。比如，领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否适合，而不是领导风格本身。比如，工资和福利都是保健因素，符合只会让不满降低但不会带来满足感等保健因素的特点。比如，确定人的需求的影响因素是他自己的发展水平和他在团体当中的经验。比如，高层管理者对长期和变化负责、中层管理者对稳定和效率负责、基层管理者对短期和效益负责，三者职责不能相互替代。
疑问还是有的。比如，员工的绩效由管理者决定。如果我绩效不好，能怪上司，怪他没用我所长吗？比如，一个人只能有一个直接上司。矩式结构中，我们不是需要往上多头汇报吗？
在整个阅读过程中，我越发深切地感受到德鲁克阐述管理本质之精辟：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”