这个模块的标题叫「借势」，就是在自身努力的情况下通过更多内部或外部的能量实现更大幅度的增长。我们如何在前进的道路上把握住可以带给我们大幅增长的资源和能量，是我们快速增长的一个关键。
借势有很多方法，其中一个就是运用杠杆，于是我们首先要找到自己的战略支点与战略杠杆。没有利用杠杆实现成长的人，只能用最原始的积累和循环去实现增长，这样的增长速度是缓慢的，有限的。我们在物理课上都了解杠杆原理，因此，我们需要选择一个正确的支点，去架设自己的杠杆，去实现更大的能量的加倍。
在这个杠杆的架设上，梁宁老师有这样的表述「支点上你的初心，杠杆上你的自由度」，在你可以自由动作的地方，做和竞争对手不一样的动作，通过不同的动作，实现资源的连锁反应。通俗的说，在企业的发展过程中，把某个环节与自己掌握的资源相结合，去实现更大能量或更大作用的释放。因此，充分挖掘自己的资源，找到能够最大程度发挥作用的那个点是关键。找准这个点，不断的拓宽思路，「榨取」这个节点的全部价值。
在这个过程中，战略支点的选择很关键，因为它是企业使命与基石。选好这个支点，就可能撬动更大的资源，获得更大的能量积累。阿里的那句「让天下没有难做的生意」就是阿里这个企业的使命，这是阿里调动更多资源去撬动杠杆的基石。有了这个使命，就可能召唤来更多认同这个的人和资源，一起去推动实现。
借势的第二个方法，是通过自我让渡，共享资源，来实现共生。关于共生，大自然是阐述这个方法最好的模版。如果只是自己一个人前行，独自面对前行路上的一切挑战，那成功的难度会相当大。因此，我们需要同更多的人建立长期关系，彼此互动、压迫或者利益交换，来实现彼此的成长。
在选择共生伙伴的时候，需要把握选择的标准——价值观。这是在前行路上遇到问题或困难时做出选择的标准，因此，需要选择与自己价值观相契合的人，通过彼此智慧、行为和成果的相互影响，促进和激发自己的提高。
在选择共生之前，我们必定会经历一段自我探索的过程，经过这个不确定不稳定的过程，我们才能够更好的认清自我的优势与不足，才能够更好的知道自己的诉求，以确定自己对共生伙伴的需求。因此，不断探索环境，不断探索和他人相处，是每个人成长必须经历的过程。经历的过程难免会受伤，但不要畏惧受伤，只有经历了受伤，才能让自己知道自己的恐惧和敏感，才能够让自己在后面的道路上更好的保护自己。
借势的第三个方法，是结盟，在结盟的时候需要梳理清楚自己的盟友的利益与诉求，即梳理清利益相关人地图。在这个地图上，每个角色都有对自己不同的影响力和利益，因此，如何摆放他们在这个地图上的位置便尤为关键。一个影响力巨大的人，如果不会在这里得到利益，那就有可能给未来发展埋下一颗雷。一旦利益不一致时，对整个布局就会有巨大的风险和隐患。
梁宁老师以淘宝在发展过程中经历的一个「武当老爹」的故事，讲述了淘宝在摆放这样一群「能力差、远离现代商业、没有规模化可能性的」淘宝卖家在利益相关人地图上位置的故事，来展示淘宝在摆放过程中的取舍和抉择。这群卖家，是淘宝整个商家版图上无关紧要的一环，但他们却能够展示淘宝对「系统正义」的诠释。通过对他们的支持，能够让整个版图更加平衡，强者有人制衡，让整个生态更合理；而更多这样的「弱者」的存在，能够带动整个国家淘宝村融入淘宝体系，在这个生态上更好的发展。
在这一节的小结上，梁宁老师是这样概括的，「厘清和这件事有利益相关的所有角色，观察他们的位置，找出风险，看到抓手」。这句话很好的告诉我们该如何与盟友相处与发展。
上面三个借势的方法，是自己可以去主动出击寻找的，接下来这个就是需要碰运气的，即踩中风口。每个人在发展的时候，都希望自己能成为那个被风口吹起来的人，这样就可以花很少的力气去飞得更高。看到风口，并不是每个人都能把握住机会让自己持续在高空飞翔。那，怎样才能让自己飞得更高，飞得更久呢？讲这一节梁宁老师引用了里德·霍夫曼的著作《闪电式扩张》中的方法来讲述。
这本书的核心观点是，踩中风口，面对市场的不确定性，优先考虑速度而非效率。只有以更快的速度出击，才能够有更多的风可以吹到自己，才能有机会飞得更高。而在准备被风吹起来的过程中，需要根据市场和企业所在的不同阶段，采取不同的作战模式。
起风时，自己的团队应该像海盗一样，利用自己团队的灵活性和内部默契，抓准机会快速出击，毕竟这个时候自己不像大企业那般需要承担更多的风险而畏首畏尾。当自己有一定资源积累后，自己就应该对组织和资源进行一定的梳理，像海军陆战队那般在登陆后在海滩上建立自己的根据地，稳扎稳打的实现进一步的突破。随着时间的推移，市场中没有被抢夺的资源越来越少，市场净空不足时，企业就应该建立一支可以统一大陆的军队，通过更有效的管理，重新盘点资源，来实现资源的有效管理。风口已过，战事结束，这时候就需要将军队转化成警察，来确保客户和业务按照自己的秩序运作。
最后一个借势的方法，是从自身去讲的，即用自我进化的方式去完成周期的跨越。这个方法，通过柯达和惠普两个反例和华为的正面教材来阐述。
柯达在面对周期变更时，无法放弃当下既得利益，主观忽视、抗拒周期变化，周期更迭时不作为，最终失去自己的市场地位。而惠普在面对周期变更时，没有找准自己的战略框架和战略定力，胡乱下注，左右摇摆，致使团队发展方向不明确，前行路上一直动荡，最终走向失败。
而作为正面案例的华为，在企业发展过程中，始终有强烈的危机意识，通过系统设置和工具保障，建立了时刻鞭策自己，寻找自身不足和问题的团队，来让自己充满狼性。而在业务选择和资源配置时，华为用军事思想管理企业，一方面进行包括重要资源、人才培养、干部梯队建设和核心技术储备等方面的中长期的资源建设，另一方面管好自己当下的中短期项目，通过竞争与交易的方式鞭策团队。资源建设，需要兼顾业务价值与战略价值；当下项目管理，需要确保打赢的同时，考虑成本。这样的组合配置，才能更好的在兼顾成本与胜利的基础上，让企业有更大的容纳下和抗风险能力。而所有的这一切，都是为了更好的为企业跨越周期做准备。
五个方法，从外部到环境，最后再到自身建设，都需要我们更好的发掘自身与更大机会之间的联系，以确保自己能够在势出现时做好准备，更好的实现自身的爆发性增长。