不知道大家在公司有没有过这样的经历，有时候时间过得很快，有时候时间过得很慢，但实际上，我们都是在公司工作，都是一样的上班时间，那为什么会这样呢？
为什么“快乐的时间总是过得很快”？
这个问题或许可以从今天的文章中找到答案。
20年8月底，我被安排进入了供应链做HRBP的工作，深入业务部门之后发现自己以前的很多观点并不是正确的，可能才真正理解了HR三支柱里面讲的那句
“‘上’不能支撑战略，‘下’与业务体系脱节，‘左’无法正确面对员工，‘右’无法服务于内部客户。”
站在业务部门的角度上重新学习了人力资源相关知识。
在学习绩效管理时，当然离不开目前比较流行的OKR。
我们在之前的文章里面也讲过后续会跟大家讲一下OKR，也趁这个机会，跟大家分享一下我所理解的OKR是怎样的。
今天的文章总共分为三个部分，分别是绩效管理的历史背景及演变、工作动机、OKR。
01 绩效管理的历史背景及演变
前面可能花费比较大的篇幅讲述一下绩效管理的历史背景及演变，因为每次绩效管理方式的升级和演变，都是跟雇佣关系有关系，企业想让员工创造出最大价值，员工想要在工作中获得需求。
而随着时代的发展，企业所需的价值会发生变化，以前可能需要拧螺丝拧得更快，现在可能需要拍出一段能够吸引更多粉丝关注的短视频。
当然员工的需求可能也会发生变化，以前可能想获得更高的工资，现在可能出了获得高工资外，还需要有良好的发展机会或者融洽的团队氛围。
基于这些变化，绩效管理的方式当然也跟着发生变化。
用工方式的变化，离不开工业革命。
首先是第一次工业革命，由瓦特改良了蒸汽机，标志着第一次工业革命开始。
这个时候的绩效管理进入0.0时代，主要考核考勤，企业要求所有工人每天必须按时到工厂上班，不得迟到早退。每天有监工点名，不断巡视工厂，检查工人是否有消极怠工的情况......
其次是第二次工业革命，电力的发明和广泛应用，标志着第二次工业革命开始。
法拉第发明了第一台圆盘发电机，西门子公司发明直流发电机等技术的创新，导致新技术的操作有一定难度，工人需要接受一定的教育程度才能胜任。
这个时候也出现了泰勒这名科学管理之父，他推出了著名的“铁锹实验”和“搬运生铁块实验”奠定了绩效考核的体系。这个时候，绩效管理进入了1.0时代，绩效考核。
铁锹实验
先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不相同，而且铲不同的原料时用的都是相同的工具，那么在铲煤沙时重量如果合适的话，在铲铁砂时就过重了。泰勒研究发现每个工人的平均负荷是21磅，后来他就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料，这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅，也是为了让不同的铲子适合不同的情况。为此他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，每个的负重都是21磅。同时他还设计了一种有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着要加油了，否则的话就要被调离。将不同的工具分给不同的工人，就要进行事先的计划，要有人对这项工作专门负责，需要增加管理人员，但是尽管这样，工厂也是受益很大的，据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。
我们可以看到其中有一些绩效考核的工作。
研究绩优员工的生产率，制定合适的工作评价标准（21磅）。
设定高绩效标准（每天设定目标）。
每天给工人的工作表现进行统计和反馈（白色卡片、黄色卡片）。
超过标准，给予额外奖励；低于标准，进行指导，甚至调离。
随着科学管理所获得的高效益，越来越多的工厂使用科学管理方法，导致员工感觉自己只是工厂的一枚螺丝钉，不受尊重，在工作中毫无成就可言。
泰勒认为“工人们最想从他们那里得到的，无非是高工资”，提出了“经济人”假设，假设人性是懒惰的、贪婪的，工人天生不爱工作，总是想逃避责任，不愿意承担风险。管理方式推崇“胡萝卜+大棒”。
再然后是第三次工业革命，以原子能、电子计算机、空间技术和生物工程的发明和应用为主要标志，这个时候我们进入了信息时代。
企业对人才的受教育程度提出了更高的要求，员工必须具备较强的知识和技能水平，才能完成软硬件开发等各种信息处理的工作。
这个时代也出现了马斯洛、赫兹伯格等管理学大师，他们更强调工人的感知和述求，逐步探索以人为中心的管理模式。
其中，梅奥在霍桑工厂组织了一场长达9年的实验，实验过程中，工人的工作条件相对宽松，除了观察人员进行民主的征询外，很少进行强制性的监管。
实验的项目很多，我简单列举一些。实验开始时，6名女工被召进部长办公室谈话，他们认为这是莫大的荣耀，说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的作用。工作效率也大大提升。
他们还制定了访谈计划，开展了21000名工人的访谈。耐心听取工人各种管理措施和抱怨，让他们尽情地宣泄出来，结果，工作效率大大地提高，这种现象被称为“霍桑效应”。
霍桑效应：当人们意识到自己正在被关注或者被观察时，会刻意去改变一些行为或者言语的表达方式。
梅奥认为，除了对结果重视以外，还应该关注生产过程，以及重视生产过程中的员工的感受，给他们反馈，让他们感受到被关注。提出了“社会人”假设。
在这个时候，我们日常讲到最多的管理学大师德鲁克登场了，德鲁克在1954年出版了《管理的实践》提出了“目标管理”（MBO）。
德鲁克认为，企业以目标为导向，同时充分授权管理者行动的自由，让他们有充分的自主行事的“自我控制权”，可以达到传统管理模式下更好的组织绩效。
目标管理+自我控制，是德鲁克目标管理理论的核心！
这个时候，绩效管理进入2.0时代，目标管理。
上级给下级制定目标，然后进入实施，上级定期跟踪目标完成进度，提供辅导和支持，帮助下级完成目标，在考核周期结束时，评估目标完成情况，给予评级或者打分，对下级进行量化评估，作为日后晋升或者薪酬激励的依据。
大多数企业重心仍然放在了绩效考核上，尤其以KPI为代表。
以杰克韦尔奇在GE实行的“活力曲线”为代表。活力曲线把员工分为三种类型，绩效排名前20%的为明星员工，中间70%为活力员工，末端10%为后进员工。
到了一定的周期会对末端员工进行淘汰。目前也有很多公司实行末位淘汰制度。
在绩效考核方面，企业既要看员工的目标达成情况，即人和目标相比，同时也要把员工的绩效结果进行相互比较从而进行区分和排序，也即人和人比，这两者共同构成了2.0时代绩效评价的显著特征。
那这里就有一个问题了，人和人比，有什么不好的吗？
有两个弊端。
第一点，人与人相比，不利于团队合作。
两人在草原上遇到狮子，正准备跑时，其中一人停下来赶紧换上跑鞋，另一个人好奇地问：“你换跑鞋做什么呢？换了也跑不过狮子呀！”那人回答说：“我不需要跑过狮子，我只需要跑过你就可以了。”
从这个故事我们可以看出，当我们提倡相互比拼时候，更多的是想如何把对方比下去，而不是团队合作，当时微软内部也极力推崇内部竞争，所以外界对微软组织架构图的评价是这样的。
第二个点，可能会导致团队整理水平不高。
比如我们团队中，其中一个人考试考了60分，但是其他人都是30分，这个时候这个60分的人在团队中遥遥领先，是团队中最优秀的人，但实际上，60分也只是一个及格分数而已，并不能称为优秀。
最后是人工智能时代，2016年，谷歌围棋人工智能“阿尔法狗”以总比分4:1战胜了围棋大师李世石，标志着人工智能（AI）时代的来临。
这个时候，企业对员工的知识要求提出了更高水平的要求，更注重的是员工的创新能力。创新能力决定着企业的生死。
在2006年《经济学人》中就有一篇文章指出，当今企业面临的最大挑战不是找到并雇用廉价的劳动力，而是聘用拥有“脑力和创造性思维的员工”
其中比较具备典型的案例是美国制裁中心的案例。
2018年4月16日，美国宣布禁止美国企业向中国的电信设备制造商中兴通讯公司销售芯片等关键元器件，这给这家企业带来了灾难性的损伤，致使其基本停产长达3个月。外界估计，在美国商务部关于中兴拒绝令激活后的最初一个月里，中兴因该制裁所造成的损失高达200亿元人民币。
从这个案例中我们可以看出来未来企业员工不再是普通的技术工人，而是应该具有哲思的科学家。
“科学家”型人才将越来越多。“科学家”型人才不光工作成果难以衡量，连工作方向也很难定下来。
所以创造性和创新性的工作不可能通过“管理”管出来。事实上，越是强调“管控”，员工的创新性就越受约束。
这个时候绩效管理的职能就从“管理”转变到了“使能”。绩效管理也进入了3.0时代，绩效使能。
那究竟什么是绩效使能呢？这个问题我们先不回答大家，我们先接着看下去。
02 工作动机
工作动机分为三种类型，分别是动机匮乏、外在动机、内在动机。
动机匮乏指的是做任何事情都提不起兴趣，做事情缺乏掌控感，无能为力，不想做或者做不了。
比如突然有一天公司饮水机坏了，然后我上级让我去修饮水机，我对这种事情是动机匮乏的，因为我不会修饮水机，修不了，所以动机匮乏。
外部动机指的是做事的主要出发点是为了达到某个外在的目的。
比如小朋友害怕挨打被迫做作业；因为主管还没下班，我不敢走；我认可现在的工作，但是处理不好工作与生活的平衡，都是属于外部动机。
内在动机指的是认为做这件事很有趣，沉浸其中，这件事本身就是对做这件事最好的激励。
比如我小的时候很喜欢看动漫，看动漫这件事本身对我来说就是对看动漫最好的激励，更关注的是看动漫的过程。
内在动机满足了自主、胜任、关系这三个心理需求。特点是精力充沛、充满活力、极富创造力。
所以我妈才会说出那句“你读书要是跟你看电视一样努力，你早就考上清华北大了！”
我们分别看下自主、胜任、关系三个心理需求是什么意思。
自主：即“自我管理”，个体行为受自我调节，而非某个外在力量的作用，自愿做事的动态。
英国有一个研究叫白厅研究，英国政府对17530名男性英国公民进行长达7年职业跟踪，低级别男员工相比高级别男员工的死亡率是后者的3倍。
低级别员工对工作缺乏掌控力，基本处于被安排状态。高级别员工有更多的决策权和自由度。
高级别管理人员虽然责任大，压力大，但权力也大，所以他们的压力远不如想象那么大，承受巨大压力的是对自己的工作没有自主权的低级别员工。
我以前一直还在想马云、任正非这些企业家，管理那么大的公司，压力一定很大吧，现在想想，他们的压力比我还小。
胜任：任务的挑战程度在个体的掌控范围，能恰好适配个体的能力，能达成所希望的结果。
所以我们经常会看到有的妈妈很喜欢夸自己的小孩，好孩子是夸出来的。
大家也可以看下TED大卫 凯利的演讲。
从视频中当布莱恩做的经历中我们可以看出，一个人的胜任感被打击后，对其的影响可能是终生的。很多人认为自己不是一个富于创造性的人，其实并不是这样，他们只是在一些事情上遭到他人的差评，从而影响了他们的自信心。
关系：人们渴望拥有一种相互尊重，彼此信赖的感觉。
比如宗教团体一般极力宣传入教后所有人都是一家人，是兄弟姐妹；深圳的宣传标语是“来了就是深圳人；著名的故事《士为知己者死》。
士为知己者死
语出春秋四大刺客之一的豫让。豫让是春秋晋国智氏的家臣，公元前453年，晋国赵氏联合韩氏、魏氏在晋阳打败智氏，智氏宗主智伯瑶被杀，头颅被赵襄子做成酒器使用。豫让为报答智伯瑶知遇之恩，伏桥如厕、吞炭漆身多次行刺赵襄子，最后自刎而死，留下了 "士为知己者死"的千古绝唱。
白金汉和考夫曼曾对5000名管理人员做过一个调查，结果表明：员工跳槽与否的关键性决定因素是他们是否认为他们的领导者关心他们。
越来越多的公司追求激发员工工作的内在动机。激发员工内在工作动机离不开自主、胜任、关系这三个心理需求，也离不开公司文化的支持。
谷歌的“创意精英”文化就是一种典型的例子。谷歌内部不要强迫下属加班加点，鼓励休假、离职员工群、允许带狗上班、办公位置设计保证转身可以碰到你的同事......
这些例子都在说明谷歌更加注重开放，从而激发员工的内在动机。
这里给大家推荐一本书，谷歌的《重新定义公司》。
动机分为动机匮乏、外在动机、内在动机。
“你为什么努力工作？你努力工作的动机是什么？”
这个问题，我觉得是可以认真思考的。
如果是动机匮乏，那么是淡漠、无力的；如果是外部动机那么是服从、奖励或惩罚、自我控制；如果是内在动机，那工作是乐趣、精力充沛、创造力强。
为何中国获得诺贝尔的科学家或学者较少？
个人认为
应试教育这种“外在动机”的学习模式，削弱了人的创造力。
哈里特，对比分析了55位诺贝尔奖的获得者在获奖前与获奖后的表现。5年发表论文的数量和质量与前5年出现明显下降。
有诺贝尔奖获得者说过，“如果可以，我宁愿放弃这许多的荣誉，只想回到从前去安心地做事。”
那我们现在来回答前面那个问题。“究竟什么是绩效使能”？
绩效使能，是指以激发员工内在动机为目的，充分满足员工自主、胜任和关系三种基本需求，从而释放其创造性的新型绩效管理方式。
绩效管理1.0时代，更多的是绩效评价，主要是泰勒的科学管理为主。
绩效管理2.0时代，更多的是目标管理，是一个过程，从目标制定到过程支持到绩效评价，以KPI为代表。
而在绩效管理里面加入了工作动机就是绩效管理3.0，充分激发内在动机的绩效管理方式就是绩效管理3.0，绩效使能。其中以OKR为代表。
03 OKR
OKR是英文“Objectives&Key Rerults”的首字母缩略，中文意思是目标与关键结果。
目标（Objectives）是我想实现什么。（定性描述）
关键结果（Key Results）是实现目标需要达成哪些关键结果。（定量描述）
举个例子，如果我们把登顶珠峰设置成一个OKR，那么大致可以这样分解。
OKR的制定是比较简单的，我们把我们要完成的目标设置成O，然后再制定出能够完成这么目标的各个关键结果KR，就可以了。
OKR跟内在动机的联系是什么呢？
1、OKR强调目标自下而上的制定。
（O提出来后，KR由下级制定，上级提供指导，通过讨论确定OKR执行方案。）（满足自主）
2、OKR不考核目标完成率，目标完成情况仅用于改进。
（避免“外在激励”对“内在动机”的影响。）（外在激励会削弱内在动机）
3、OKR强调目标要有野心。
（让员工在挑战自我的过程中感受到“胜任感”。）（满足胜任、趣味）
4、目标是全员公开全员评论的。
（社交互动增加工作的趣味性，互帮互助，霍桑效应。）（关系、趣味）
OKR与KPI的区别是什么呢？
1、目标制定方式。
KPI强调自上而下，OKR强调自下而上，从“要我做”变成“我要做”，从“被动执行”变成“主动参与”。“让听见炮火的人做决策”；“春江水暖鸭先知”。
2、目标公开方式不同。
KPI更多的是上级知道，而OKR是全员都参与。霍桑效应。
3、辅导方式不同。
OKR提倡开放平等的氛围，每个人都可以对他人的目标进行点赞和评论。三人行必有我师。
OKR的评价
1、员工自评
员工定期进行OKR自评，确认工作推进进展，是自己对自己评价的，不作为考核，用于进行信息的知会。
绝大多数采用0-1分的评分制度。
在谷歌，如果你总是制定一个不够挑战的OKR，然后得分总是接近1分，你会被别人看不起，周边同事也会认为你没有追求。
2、绩效评价
第一步，员工简单对自己在考评周期内的贡献做一个简要自评，作为同行评议的输入。
第二步，针对每个项目，选择最了解自己工作的3～8个同事作为同行评议人，邀请他们对自己的贡献给出评价意见。周边同事收到同行评议邀请后，需给出同行评议意见，评议是基于项目的，而非基于人的，周边同事只需给出他所共同参与的项目的评价意见即可。
第三步，直接主管需要综合所有同行评议意见，给出员工的绩效初评建议。
第四步，直接主管给出的初评建议将汇总成一份更大的名单，提交给一个管理团队进行集体评议。管理团队就所有员工的贡献进行综合考虑，给出员工的最终绩效结果。
第五步，直接主管就最终绩效结果和员工进行沟通，告诉其优点和不足，以促进员工未来绩效改进。
OKR自评和绩效评价是两套独立的评价系统。
OKR自评得分反映目前项目的进度如何，不作为绩效考核，不与绩效奖惩挂钩。
绩效评价是以文字描述输出，管理团队最终输出的是一份贡献值，不等于目标完成情况，更多的是员工的最终贡献，从而评价出绩效奖惩。
这种做法和传统做法有何不同呢？
最大的不同是没有把目标完成情况直接应用到绩效评价环节。
在传统绩效管理中，每条目标的完成率是需要考核的。在实际操作时，员工通常需要去逐一评估每条目标的完成情况，然后以此作为输入提交给主管进行绩效评价。这样，员工潜意识里就在目标和评价之间建立了一种联系，未来员工在制定目标时，必然会趋于保守，也正是这一做法，束缚了员工挑战的自主意愿。
所以OKR的一大突破就是在目标和评价之间划了一条界线，将目标管理和评价管理划分成了两个各自独立运作的系统。
目标管理专注于价值创造，绩效评价聚焦价值评价，在价值创造时应该关注的是如何才能把蛋糕做大，而不是从一开始就（而且之后始终）把目光放在最终的分蛋糕上。
写在最后
文章的大部分内容来源于《绩效使能》这本书，建议大家详细阅读一下，深入学习，这本书是我进入供应链工作之后供应链的同事推荐给我的。
学习之后引发了我很多的思考，很重要的一点是，我日常都力求做每一件事情是基于内在动机，跟随自己内心想法去做事，但很多事情会因为外界的因素而自己受到影响。
外在的因素常常会影响我们的行为，外界的因素是那样的强大，强大到改变不出它们的念头来。
回望人生有的时候非常苍凉，各位打开你的手掌，我们多少次做过自由听从自己内心的决定，姓名、性别、出生背景、成长的阅历、哪件事情是由你自己内心决定。
冯骥才先生讲过一句话，“风可以吹走好大好大一篇白纸，却吹不走一只小小的蝴蝶”，因为生命的那一点点光亮，就是不顺从。
在任何事情上，我希望大家能够听从自己内心的想法去做事。在任何事情上，不要低估你自己的勇敢，你有一万个理由，可以做自己的英雄。
我希望大家能够通过自己的行为去宣布，自己即使是一个普通人也有一些基本的原则不容许被僭越。
像电影《无问西东》讲到的。
“爱你所爱，行你所行，听从你心，无问西东。”