李科成：打造高盈利农药企业

“农药新营销专家”李科成结合自己19年营销实战经验，6年互联网行业研究以及对数十家农药企业的深入调研，总结提炼出了“高盈利农药企业的四大关键要素”。

第一个关键要素：把公司做小

过去企业追求的是“做大做强”，产品以“大而全”为主。那是粗放经济、物质稀缺、制造业为王时代的产物。现在企业追求是“做小做精”，产品以“小而美”为主。这也和当下集约经济、产能过剩、互联网当道的大环境有关。

过去企业成功的标杆是成为行业巨无霸，如华为、美的、阿里巴巴、腾讯、美团等，现在这种巨无霸型的企业短期内很难再出现。现在企业的成功标杆是成为行业独角兽。

通过农药上市公司2019年的财报可以看出，青岛海利尔全年营收24.7亿，利润为3.16亿；扬农化工全年营收87亿，净利润为11.7亿；中化国际全年营收528.46亿，净利润仅有4.6亿；深圳诺普信全年营收40.7亿，利润仅有2.4亿；南京红太阳的利润同比降低了95.78%，仅为2600多万。

通过数据可以看出，绝大多数农药企业都是营收和利润不成正比的“大而不强“。

李科成建议：2020年农药企业要本着务实的心态，以“活下去”作为第一追求，以“控制规模、提升效能”作为经营导向。在经济低迷期，不要盲目冒进，不要轻易扩张；不要一味地追求员工和客户的数量，而是追求人员效能。

第二个关键要素：把资产做轻

重资产是传统企业的典型特征。中国过去四十年的飞速发展是以基础建设、重工业和制造业为核心的，而未来企业的发展则是以互联网、服务业和文化产业为核心的，这些产业的共性就是轻资产。

轻资产是互联网企业快速崛起的核心原因，也是传统企业转型升级的重要方向。

企业如何轻资产经营？李科成给出两个轻资产经营的核心策略：

一、硬件以租代购：大到生产车间、办公室，中到电脑、投影仪，小到饮水机、绿植，硬件能租赁的坚决不买。租赁的最大好处是减缓现金的支出速度，提升现金的使用效能。

二、软件部门外包：这里说的软件是指人才，体现在企业里就是部门。生产交给代工厂，销售交给经销商，研发交给研发公司，财务交给财务公司，法务交给法务公司……总之能外包的统统外包。外包的好处除了降低经营成本外，还能减少经营风险。

李科成建议：鉴于农药行业的特性，产品的研发和认证周期非常长，有些产品与其投入大量人力物力进行研发，不如交给有产品和技术优势的企业代加工生产，通过轻资产经营模式创造更高的效益。

第三个关键要素：把现金做活

利润不是钱，现金才是钱。有利润没现金的企业死，有现金没利润的企业活。过去的国美，现在的京东莫不如此。京东商城上市之前亏了12年，上市之后又亏了3年，直到2017年才开始正式盈利。但京东商城却一直被投资人追捧，拿到了一轮又一轮的巨额投资，原因何在？因为它手里掌握着海量的现金流，现金只要流动起来就能创造价值。

国美、京东、美团属于典型的“现金牛企业”， 造血功能孱弱的传统农药企业如何把现金做活呢？对此，李科成给出三个方法：

一、以利润换现金：通过让利或贴息的方式吸引经销商提前打款，这是农药企业惯用的融资方法。每年秋冬季，农药企业都会想尽各种办法通过开冬储会向经销商和零售商收钱。

二、及时处理库存：农药企业普遍存在呆滞库存，它们占用了大量的资金，造成企业现金流吃紧。因此，农药企业一定要加强库存管理，及时、果断地处理库存，在止损的同时把库存变成现金。

三、赚隐藏的利润：传统农药企业之所以利润越来越少，因为大家都在看得见的、有限的利润空间里拼杀，导致行业都赚不到钱。有远见的农药企业一定要懂得运用产业链思维赚取同行看不见的利润，如产品不赚钱服务赚钱。

第四个关键要素：把团队做精

深圳诺普信、广西田园、上海绿业元等农药企业的崛起得益于“人海战术”。“人海战术”的弊端就是成本居高不下，超高的市场业绩无法换来超高的利润。“人海战术”对企业造成经济压力的同时，也带来了巨大的管理压力，人员流失严重。

针对传统农药企业人力成本日益攀高的现状，李科成建议：

一、通过导入新营销模式变“人海战术”为“人才战术”。一个李佳琦创造的业绩相当于一家传统上市企业上千名销售人员创造的业绩总和，这就是互联网时代精英人才的价值。农药企业一定要重视社群营销、短视频营销和直播营销，通过全新的营销模式打造有影响力和成交力的网红级人才，逐步代替传统的“人海战术”。

二、把优秀人才变成企业合伙人。要想留住人才，必须给他未来。只有让优秀的人才成为合伙人，享受长期红利才有可能留住他们。这也是农药企业降低人力成本的有效途径，因为合伙人拿的是市场增量的钱、未来的钱，而不是存量的钱、现在的钱。