《哈佛商学院最受欢迎的领导课》- 哈佛商学院最受欢迎的领导课
01.哈佛商学院最受欢迎的领导课
今天为你解读的这本书叫《哈佛商学院最受欢迎的领导课》。这是一本教你如何掌握领导力的书。
“领导力”这个词，你可能听到过很多次，但你对这个词可能会有很多疑问，比如，优秀的领导力是天生的，还是可以后天培养的呢？我们这些普通人，或者普通的管理者，也能学会优秀的领导能力吗？马云、马化腾那种出色的企业管理者，是怎样掌握领导力的？提升自己的哪些领导能力，才能使我们成为一名出色的管理者呢？
今天要为你讲解的这本《哈佛商学院最受欢迎的领导课》将告诉你，领导力是可以通过后天培养出来的，普通人或者普通的管理者，也能学会优秀的领导力。
在这本书中，作者提供了一个简洁明了的领导力框架，可以帮助管理者迅速提升领导力，成为一名优秀的管理者。这个领导力框架很简单，但是却包含了管理者在日常工作过程中，所遇到的最为关键的管理学问题，具体来说，包括了愿景和要务、时间管理和领导团队等几个方面。管理者可以借助这个框架去设身处地思考自己的工作，发现管理中的不足，优化管理方法，从而掌握优秀的领导力，成功地领导自己的团队，掌控自己的职场命运。
本书的作者罗伯特·史蒂文·卡普兰，是一位大牛人。他是哈佛商学院管理实务课的教授，在哈佛商学院所开的几门领导课，受到了学生的大力追捧。除此之外，他还曾经担任高盛集团副总裁，现在也是一家慈善创投公司的副董事长。所以，作者可以说既是久经沙场的职场高级管理者，又是商业学术研究领域的顶级专家。
好，讲了那么多关于这本书的概况和作者介绍，话不多说，我们马上就来看看这本书的具体内容。
正如我们在刚才所讲的，这本书主要围绕着愿景和要务、时间管理以及领导团队这三个问题依次展开并解读管理者该如何掌握领导力。
现在，我们来看第一个重点内容：管理者应如何设定愿景和关键要务。
首先，我们来了解，什么是愿景呢？简单来讲，所谓的愿景，就是清晰描绘出如果成功的话，你希望看到的企业景象。比如，你是一家服装制造企业的领导者，你的愿景可能就是，在五年以内，把企业打造成全市服装制造行业，排名第一的龙头企业。
那我们又该如何制定愿景呢？其实也不难。制定愿景的基础，在于审慎分析，找出企业独特的能力是什么，优势是什么。也就是说，要找出企业真正擅长的方面有哪些，企业和竞争对手的差别在哪里。
其次，我们要注意，管理者在制定愿景的时候，必须得保证愿景的清晰。
如果企业的管理者说，我们公司的愿景，就是成为一家有态度、高效益、在全国享有一定名气的优秀企业。这时候，员工就会产生一个疑问：什么叫有态度，有什么样的态度？效益达到多高，才叫高效益？全国享有多大的名气，才叫享有一定名气？到底成为一家优秀企业的衡量标准是什么？换句话说，就是怎样才算优秀？你看，这里就暴露出一个问题：公司确实有愿景，但是愿景不明确、不清晰，很多项都是无法衡量的。
而清晰的愿景，一定是可以被衡量出来的。比如说，在上一个例子里，我们可以换一种说法，来表述愿景，比如，我们可以说：我们公司的愿景，就是成为一家秉持创新态度，并为消费者打造全行业最优质产品的企业，在未来五年，我们力求将企业的利润翻一倍，并且打进本行业的前十名，成为行业中的翘楚。如此一来，公司的愿景就明确多了。
首先，“创新”以及“打造全行业最优质的产品”，就是一种特别明确的态度；其次，“未来五年”这四个字很关键，它给企业目标的实现，设定了时间限制；接着，“力求将企业利润翻一翻”，这里的数字表述得也很明确；最后，如果管理者仅仅讲公司要成为行业中的翘楚，这样也容易引起误解：怎么样才叫“翘楚”？但是，这里我们限定了自己要“打进前十”，这就说明，在公司的管理者看来，“打进前十”才算是翘楚，才算是实现了自己的目标。
还有一点我们也得注意，我们刚才提到的是“本行业的前十名”，注意，是“本行业”，这又是一种限定。全国有那么多企业，你说自己要成为前十，这可不是一朝一夕就能做成的。我们需要设定清晰的愿景，而不是夸张、脱离实际的愿景。
接下来，我们再来了解，什么是关键要务。
其实，“要务”这个词我们很容易理解，意思是“重要的事务”或者“重要的任务”。所以，“关键要务”其实就是那些最为关键且重要的事务或任务，。
上面我们提到愿景是指我们希望未来看到的企业景象，那么，要实现这个愿景，我们就要给员工设定一系列的关键要务。可以说，企业愿景是由一系列关键要务组成的。企业在确定关键要务之后，公司的员工才能明白，要先把哪个任务做好，才能实现众人心中的愿景。说得通俗点，愿景就是目标，关键要务就是实现目标的步骤。
在这里，我们需要注意，选择关键要务的时候，必须得慎重。因为这关系到接下来开展工作的优先问题。如果选择关键要务的时候选择错了，选择了几个“非关键要务”，那公司在接下来的工作中，有可能会跑偏了方向。
所以，选择关键要务的时候，一定要慎重。
既然如此，我们又如何正确地选择关键要务呢？首先，作为一名管理者，我们需要把要务分成三个部分：首先是，务必做到最好、以求成功的任务；其次，属于待办任务，但是不需要做到最优的程度；最后是做也可以，不做也没有太大关系的任务。那么，我们可以看出，第一部分的任务，就是我们要做的关键要务。
接着，我们还需要在第一部分的任务中，筛选出正确的关键要务。怎么筛选呢？这就需要我们集中精力，去思考哪些关键要务，是和愿景联系在一起的？那些和愿景联系在一起的关键要务，就是正确的关键要务。
最后，管理者还要懂得传达信息，和再三传达信息。
我们要知道，确定了愿景和关键要务之后，有一个重要环节，是管理者绝对不能忽略的。这个环节叫“传达信息”。
一旦你勾勒出了愿景、列出了要务，你就必须得传达这些信息给员工，而且要再三传达。公司的员工每天亲临在研发、生产和销售的第一线，他们随时随地，都能体会到公司的变化。面对变化，公司的员工就会产生很多疑问，比如，公司宣布了重大决策，会不会影响到我们呢？我们员工自己要不要主动做出改变和应对策略呢？公司会不会用新的评估方式，来考核我们呢？会裁员吗？
实际上，公司的员工都很聪明，他们都有自己的想法，也会做出自己的思考。可是在面对变化时，尤其是这种变化与公司原本的目标或行动策略有所出入时，他们就会开始变得惶恐，难以投入工作。
如何解决这个问题呢？管理者要做的就是传达信息和再三传达信息，也就是传达自己的愿景和要务，告诉员工，我们的大方向是什么，我们的行动策略是什么。唯有这样，员工在日常的研发、生产和销售环节中，才不至于处于矛盾的状态中，甚至做出错误的判断和决定。
以上所讲的关于如何制定愿景，以及如何制定关键要务的知识，是管理者在进入管理岗位后，所必须掌握的。很显然，它是你是否能拥有领导力的基础。如果你连愿景，和关键要务都制定不了，那公司的其它工作恐怕就无法展开了。
好，接下来，我们再来看第二个重点内容：管理者应如何管理自己的时间。
首先，管理者要做好时间规划，并且让时间与要务匹配。
我们可以通过记录和追踪时间，看看每天的时间都浪费在哪些地方；再分析和评估时间，看看哪些时间，是可以节省下来的；最后再做时间规划，让时间的安排更加有序。
在规划时间的时候，关键就在于，要把时间和要务匹配起来。也就是说，当你在思考某项工作，是做还是不做的时候，你要搞清楚，它和你的要务是否有关，如果无关，你就可以不做，或者让别人来做；如果和要务有关，你就必须去做。
其次，管理者要跳出常规，打破利用时间的方式。
当管理者在管理一家小公司的时候，公司的每一项任务，看起来都十分重要，这些事由管理者来做的话，似乎可以做得更好。但是，随着公司逐渐发展，你的职位可能越来越高，时间也就变得越来越宝贵。
然而，这时候，许多管理者还在按照以前的工作模式来工作：每天不停地处理邮件、不停地写会议发言稿、不停地和客户电话沟通、不停地指挥公司的人事安排等。如果你作为管理者，你是不是会觉得这么下来，一天24小时都不够用，分身乏术，每天就是加班加班，最无奈的是连留给家庭、朋友甚至自己的时间都没有。那你有没有想过，究竟哪些是需要亲力亲为的重要任务，哪些则是可以放手给别人去做的呢？
有些管理者一直在默默地遵从常规，紧抓着旧有的习惯和流程不放，久而久之，直到这些习惯和流程，对公司的发展已经毫无意义了，还是不愿意放手。最终，他们才会发现，不仅时间总是不够用，还累垮了自己，公司也因为他们的指挥失当，变得越来越不堪。很显然，打破利用时间的常规方式，是管理者在进行时间管理的时候，必须直面的挑战。
再次，管理者需要保持动态的时间配置。
什么是保持动态的时间配置呢？其实它指的是时间管理中的时间配置，也就是对时间的规划和安排，不能是一成不变的。
大家都知道，我们现在所处的这个世界，每时每刻都在变化。昨天我们还在用扫把一点点地打扫，今天我们就用上了扫地机器人；昨天我们还在打电话定外卖，今天我们打开手机APP就能轻松点餐。这就是大的环境的变化。
此外，还有小的环境变化。假如，你是一家珠宝公司的管理者，现在情人节或者七夕就快要到了，这时候你的主要精力或时间，应该花费在什么地方呢？答案是，花费在制定营销计划上。
因为很显然，在情人节和七夕，买珠宝送女性的人群会增多，而且这两个节日也是婚庆嫁娶的好日子，结婚的人多，自然买珠宝的人也会相应增多。所以，在这两个时间段里，管理者要把大多数时间，放到市场营销上，具体包括客户服务、产品促销活动、商品库存、广告植入等等。另外，比较火热的门店，还应该招聘一些额外的营销人员等。
然而，珠宝并不是一年火到头的，在绝大多数时候，都可能算是“淡季”。这个时候管理者应该做什么呢？答案是，管理者应该集中精力催收应收账款，开始研发下一年度的新产品，并低价打折出售销路较差的商品。
你看，面对变化，管理者的时间安排很显然是动态的，如果管理者全年都把精力放到营销上，而没有督促研发部门，开发最新的产品，那明年的销售额怎么提上去呢？销售额上不去，如何实现企业的愿景呢？
最后，管理者要正视时间管理过程中的悖论。
在本书里，作者就提到过，许多彬彬有礼的高级管理者，会经常向他抱怨，“我就是没有时间做你所讲的这些练习，因为我太忙了。”是的，许多管理者很容易就陷入了这样的矛盾之中：一方面，他们想把时间管理得更好，这样他们就不会总是感觉那么忙碌了；而另一方面，正是因为他们特别忙碌，所以根本没有时间学习和实施时间管理。这种表面上同一命题或推理中隐含着两个对立的结论，就叫做悖论。
对他们来说，学习和实施时间管理会浪费他们的时间，而且他们觉得做这件事看着和自己的工作并没有多大的关系。用作者的话来说，这些管理者无法看清，自己所经历的混乱，多半是因为他们没能分析清楚自己运用时间的方式，也没能列出关键要务，以及适当匹配时间与要务。
所以，如果想要真正运用好自己的时间，最重要的就是从时间管理开始。如何才能挤出时间做好时间管理呢？其实很简单，那就是学会说“不”。许多管理者每天要面对各种询问和要求，一般情况下他们都不会开口说“不”，而这也耽误了管理者许多时间。
如果你是管理者，以后再遇到这种情况，就应该改变一下思路了：
首先，你可以委婉地拒绝别人，并建议他们试着自己解决。因为，参与别人的事务，肯定会耽误你专注于要务工作的时间，而且很可能会让你变得更忙。所以，如果事情与你无关且不算大事的，你就可以拒绝并且建议他们自己解决。
其次，你还可以向来访者推荐，有能力解决问题的同事。术业有专攻，如果你不是解决这方面难题的高手，那么你就可以推荐能处理这类难题的同事跟进，不仅不会占用你的时间，还能高效解决问题。
关于时间管理，市场上的各种书很多，但是本书所提出的观点，还是比较新颖的，比如，把时间和要务匹配起来、跳出常规、保持时间的动态、打破时间管理的悖论等，都是非常实用、容易操作且具有启发意义的。
最后，我们再来看第三个重点内容：管理者应该如何管理自己的团队。
首先，我们来了解，如何培养出优秀的接班人。
大家都知道，对一个团队来说，有一位出色的管理者固然是重要的。但是，这位管理者终究是要退休的，所以培养一名优秀的接班人对团队来说，也至关重要。许多公司的管理者，都没有制定出公司要职的接班规划，也就是说，他们没有培养出公司内，各要职的潜在接班人，即使是他们自身的职位，也恐怕后继无人。
那么，怎么去培养接班人呢？具体来说，关于培养接班人，有四个方面需要注意：
第一，想要培养出团队的接班人，管理者要克服朋党式领导。朋党，就是指多为争夺权利、排斥异己、互相勾结而成的派别。有少数企业的领导者，往往会陷入领导陷阱，组成朋党式领导团队。拥有这种观念的管理者认为，自己花费了多年的努力，才坐到了现在的位子上，所以不能放弃这个职位。
而那些年轻的、有才能的部下，都有可能成为自己的竞争对手，对自己造成威胁，所以要联合中高层一起尽力打压他们。这种做法显然是不正确，因此，管理者要想培养出接班人，首先就得克服这一点。
第二，想要培养出团队的接班人，管理者要克服公司人才不够用的观念。有许多管理者总是累死累活，例如在打电话给一般客户这种事上，都要亲力亲为，把自己搞得很累，但是却没有做出重大成果。
如果你向他们提出质疑：“为什么不把工作授权给下属去做？”他们很可能会回答你：“我也想啊，可是公司里现在很缺人才。”当然，他们的观点可能是正确的，或许公司现在的确是缺少人才。然而，更有可能的是，这种观点是错的，公司里面根本不是缺少人才，而是他们无法利用，或者不想有效利用人才。因此，管理者要想培养出接班人，就得克服公司人才不够用的观念。
第三，想要培养出团队的接班人，管理者要制定接班计划。稳健的接班计划和接班流程，能打造出团结一心的团队力量。相反，就有可能给公司带来混乱。
如果你是一名认真对待接班问题的管理者，可能已经在公司里面发现两三个潜在的接班人了。这时候，你不必把你的接班计划告诉他们，但是你可以逐步增加他们的责任，这样那两三位年轻人对公司的贡献就会大大增加。并且，他们也会深受鼓舞，愿意充分发挥自己的实力，为公司效力。
第四，要想培养出团队的接班人，归根结底是要发展出，有利于接班的企业文化。这意味着，在公司里，要力求做到上下一致达成理解，明白不同观点、不同意见、不同背景的重要性，在评估他人时要懂得根据专业表现来评判，而非私交，以追求公平一致的环境。并且作为管理者，要具备有效执行、培养人才、部署人才的能力，此外还要为公司各个要职的潜在接班人，量身打造出职业生涯发展规划。
发展出特定的企业文化，是当代企业发展的核心之一。对于接班问题，发展出有利于接班规范的文化，是解决接班问题的根本。
其次，管理者还要为团队把脉，并做出相应的调整。
为团队把脉并做出调整，这个道理很简单，但很多企业都忽略了。如果管理者积极主动，定期检视现状，寻求改变，那么团队可能会发展得更好。
也许有些管理者认为，只有当公司发生危机了，才需要寻求改变。而在本书中，作者却认为，一家运作良好的组织，不需要等到危机来临，再开始改变，否则可能会错过，很多妥善处理问题的时机。
比如，著名的施乐公司，曾经几乎垄断了整个复印机行业。施乐公司最开始是以产品为导向，而不是以客户为导向。所以多年来，施乐公司在创新方面一直顺风顺水。20世纪90年代，日本竞争者的崛起，打破了施乐公司的发展神话。一方面，日本在复印机行业中发明了新的替代技术；另一方面，日本采用了全新的营销方法。而施乐，还在沿着原本的道路前进，所以不久后，它就丢失了广阔的市场。
所以，管理者要注意，不要等危机到来了，才想到要做出改变，而在平时，就应该定期检视公司现状，根据实际情况，主动寻求改变。
最后，管理者要成为团队的典范。
管理者，尤其是公司的领导人，一般比公司的其他人，所受到的关注要多得多。公司里的大多数人，都会注意到领导人的一言一行：领导今天早上，是笑着进公司，还是板着脸进公司？办公室门是关着的，还是开着的？领导人整天都在办公室不出来，他到底是在里面做什么？他对职位比他更高的人，是不是比对下属更友善？
所以，对于领导而言，面对员工的普遍关注，应该怎么做呢？
第一，我们必须做到言行一致，确保自己的言行，与公司想建立的愿景，和关键要务相符。如果你喜欢和员工谈论愿景、目标和理想，你就应该在工作的过程中抓好关键要务，而不是今天让员工这样做，明天让员工那样做；今天朝着这个目标前进，明天朝着那个目标前进。
第二，我们要学会领导他人。不得不说，许多领导人都有出色的才华，有些人擅长金融财务，有些人擅长市场营销，有些人擅长产品研发。但是，领导人之所以是领导人，就是因为他要领导别人，要管理别人。所以，学会领导他人，是领导者的基本功。
第三，我们要学会提拔员工。提拔员工是一门大学问，这不仅是因为提拔高端人才或者有潜力的员工，能给企业带来直接的价值，而且，这也是因为，你提拔有潜力的员工，就等同于你在向员工传达出“你是人才”，或者你“珍视发挥什么样的价值的人才”。
第四，管理者还要学会面对压力。如果在你任职期间，公司面临了危机，你要知道，这时候全公司的人，都在注目着你，大家都会从你的言行举止中，寻找线索：你会不会发脾气？会不会刻意撇清关系？会不会把责任，推到其他同事身上？
我们要知道，管理者在面对压力时的言行举止，将决定着整个公司团队的士气，从长远来看，甚至影响着公司是否能安全度过危机。当然了，帮助你的下属面对压力也很重要，这也是你在工作时必须考虑到的。
培养接班人、为团队把脉并做出调整、成为团队的典范，这三个知识点不难理解，但却很实用，关键还是要靠管理者去多实践。
好，以上就是《哈佛商学院最受欢迎的领导课》这本书的全部内容。我们来总结一下。
首先，我们讲到了愿景和要务问题。所谓的愿景，就是清晰描绘出如果你成功的话，你希望看到的企业景象。制定的愿景，一定要清晰明确。然后我们要知道，关键要务就是最为关键，且重要的事务或任务。并且，管理者在选择关键要务的时候，必须得慎重。在确定了愿景和关键要务之后，最重要的环节，就是传达信息，也就是传达自己的愿景和要务。
其次，我们讲到了管理者的时间管理问题。这里有四个要点需要注意：第一，把时间和要务匹配起来；第二，跳出常规，打破我们利用时间的方式；第三，时间配置要保持动态；第四，管理者还得学会说“不”。
最后，我们讲到了管理者如何领导团队。在培育接班人方面，管理者要做的第一步，就是克服朋党式领导；第二步，是克服公司人才不够用的观念；第三步，是制定接班计划。此外，管理者需要学会为团队把脉，积极主动地，定期检视现状，寻求改变。值得强调的一点是，公司的管理者，尤其是最高领导人，要学会成为团队的典范。
好了，《哈佛商学院最受欢迎的领导课》这本书就说到这里，感谢你的收听，我们下本书再见。