谈管理：小白管理的成长之路【二】

       小白团队组建后，开始进入状态开始忙忙活活。可是，又不断的遇到各种各样的问题，焦头烂额，这可咋办啊，于是老鸟又有的烦了。产研团队如何完成期望目标？如何做好绩效考核？现在老有员工不断离职怎么办？如何选人？

1 别让责任在空中飘，每个人都是自身工作的负责人

      小白疑惑的说：我流程都建好了，岗位职责也定义了，工作也交付了，可最终老是会有这样那样的问题，怎么办？比如用户体验没到位，还有缺陷没发现？老鸟就反问：我的口头禅记得吧？小白脱口到“个人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”。老鸟：那UX/UI的职责是啥啊？（有些小的团队体验和设计是不分的）。小白想了想：保证用户体验，完成界面设计。老鸟：说了相当于白说。。。

       老鸟继续絮叨到：其实，职责定义清楚了，作为管理者要对职责的体现有清醒的认识，而且要在合适的阶段对相关职责的产出有一定的方式方法跟踪和跟进。比如UX/UI的职责比较清楚了，用户体验不说，那是他的专业度和职责范围内的，大家尊重他的专业度（其他方面也是一样，我不希望出现比如UX的专业最后研发说了算，或者研发的职责测试说的大家认为在理，有时候别人提的是在理，但上述的方式减少了团队内部的扯皮和内耗，老大要有能力对这种事情作出判断，听取他人意见没问题，在没老大干预的情况下，以响应责任人为准，老大即使干预也不应形成好像其他人的意见可以主导责任人工作的气氛，这是团队大忌，切记！！！），别人提意见仅作参考。另外，UX/UI的界面设计工作，我个人比较关注几个点：产品评审后设计的计划、设计完成时设计的评审（或过一过，根据团队大小组织方式不同而不同，目的保证产出是否未偏离产品初衷、老大要把握的设计是否满足认可的产品调性等）、开发完成即将上线交付前对开发实现的回归，作为老大都要关注，这几个点关注的好，就不会只有责任未落地。

        责任不会飘，还有一个重点，赏罚分明、责任到人。有了良好的绩效考核啥的。这些应该都不会太成问题，比如你开发团队的XX，他的计划老完不成，每次都要谈话，第一次可以第二次还行，第三次就是计划估计不准了吧？当然，首先计划是有他自己制定，你可以讨价还价，但要双方同意，不然计划本身无意义。开发的质量有些测试也不见的发现的了，但低级的不该犯的错误，测试也发现不了的要罚（虽然很多人说研发团队应该正激励为主，我过去的做法这种罚不会超过月薪的多少不会太重，而且是从他往上一直到技术总监都会罚，他的上级翻倍、上级的上级继续翻倍，这个上级的 上级有点背锅，但没办法这也是他的职责后期其他方式弥补），比如某个东西的前缀写死了，而测试环境的前缀也是如此，开发明知如此还会犯，那就该赏罚分明，还要全团队通报，不希望有人再犯，形成一定的围墙。当然还有一些，开发过程中，各研发团队的代码走查等工作用来保证结果和质量，建立强有力的测试团队等等。

2 如何带领团队完成目标？考核有效，产出有序

      职责明确了，日常研发的项目管理的制度有了，然后采用一个工具【比如jira等】去跟进各项工作，可以很清晰的去看一个工作情况好坏，在待排期多长时间、分析多长时间、开发中多长时间、测试中多长时间，找准各个需要跟进的时间，这样可以把工作显现话。   

      这样整个团队，就可以很清晰的看到，所有事项的状态，并制定好计划，对于计划的跟进也有据可查，但工具只是工具，使用工具的目的更多为了把工作做好。真正重要的，计划应该有直接责任人评估，管理者如果觉得计划有问题，可互相讨论，双方认可的计划才最容易被监督和执行。

      有时候为了满足客户的期望目标，需要团队加班怎么办？  管理者可以通过研发计划的控制，在一个周期把整体工作量提高，比如提高至120%，因整体目标一致，团队也不会有太大异议，而目标完成后，则可以通过让计划平稳，比如计划基本合理甚至降低一点点，让大家得到一个缓冲和休息。不要为了加班而加班。

      考核的目标是为了整体计划的完成和保证质量，不是为了考核而考核。月度考核如果收入可适度影响但不该影响别人工资，但考核的结果可以与升职、年终、加薪等挂钩，调动大家的对绩效的重视及积极性。绩效考核也不要过于复杂关注进度、质量、互评即可。

       一个团队职责明确，目标统一就会产出有序，绩效的目的还是为了最终的产出，一切都以结果为目标。

3 现在，老有员工离职怎么办？如何选人？

      “对了，还有个事，最近公司老是有人离职，进进出出的，这个该怎么办？”小白又抛出了一个问题。

      首先，如果入职时间不长就离职我认为大部分责任在于企业，任何员工不是为了离职而入职的。而现实中，很多员工是打工心态，有时候所谓的画饼或者描述公司发展愿景，对很多人不一定有什么效果，所有吹出去的牛逼，都是要靠结果来填的。真正要走的人，一旦提出来，挽回的空间和余地都不大，所以好聚好散往往汇成了唯一的选择。

      上面都是公司整体环境和状况的，自己的小团队又该怎么做呢？上次也讲过了，如果想保持好自己的小团队，如何建立这个团队，选择的怎样的人来组成这个团队尤其重要。比如小白的团队，负责的产品线不大，上司又是个喜欢给出方向甚至有时候很细，这时候可能团队需要一个能力较强，能领会老板意图，并转化为团队目标的产品老大，然后剩下2、3个人，可以采用高低搭配，产品老大要求必须有一个培养对象，这样即使产品老大出问题，也可以保证整个产品的延续性，不至于出现产品断档。

       另外，产品要有建立相应知识体系，不至于产品进来只有最终的产出让产品经理去摸，有延续性了，也不至于每个产品在不了解背景的情况下，不断去改这个产品，改来改去，最终可能也会影响研发、测试，甚至其他对于产品权威性的大打折扣，不利于团队合作和工作开展。

选人？话题太大，要聊还是单独再说吧。。。怎么样啊，小白？