19 从产品到产品矩阵：可复用、能积累、善生死

这是总结篇的第一篇，来聊聊从单一产品到产品矩阵的话题。并尝试提出第五个 MVP。

从单一产品到产品矩阵

单一产品和产品矩阵需要验证的假设不同，需要具备的能力也不同。这个过程可以被总结为从 PSF 到 PMF 再到 PRF。

PSF 要验证的是价值，即问题对不对，解决方案对不对，对应着前两轮 MVP，也就是 Paperwork 和 Prototype 阶段。

这一阶段中常见的错误有三点：

如果问题（P）和解决方案（S）匹配了，达到了 PSF，我们才算有了一个产品，也就是 PMF 的 P——Product。这时候重点就变成了后两轮 MVP，Product 和 Promotion 相关的内容了。

PMF 讲的是产品与市场的匹配，要验证的是增长，也就是产品的生产 / 分销可扩展性好不好，市场是不是足够好。

产品与市场的匹配中常见的几种错误：

产品有了，但本身无法规模化。（寻求模式突破来解决）
没有一个相对大、不断增长的市场，导致这事儿只是个小生意，不是个大事业。（当然，“做大”是一种选择，“小而美”也是一种选择，只不过你想选哪种得先想清楚。）
产品和市场不匹配。比如在行，产品与市场的供需关系上出现了一个逻辑问题，即“一群有时间没钱的人，花钱买一群有钱没时间的人的时间”，这是不可能有很大增长的。（需要对行业做深入的分析研究）

做一件事，问题与解决方案是必须匹配上的。但是如果你觉得小而美也挺好的话，追求产品与市场的匹配（PMF 和增长）就并不是必须的。

如果你做到了产品与市场的匹配（PMF 达到），那就算找到了一个自己公司团队的定位，也就是 PRF 的 P，Positioning，下一步就是达成 PRF，完成定位与资源的匹配来扩大战果。

这一部分，就超出了单一产品的范畴，不在四轮 MVP 框架里了。这里面也有几种常犯的错误：

定位不可持续。定位是公司立身之本，即“使命、愿景、价值观”，是公司早期靠着创始团队、产品、用户之间的反复互动，逐渐打磨清晰的，它给我们的后续产品指明了大方向。如果你的定位是“最好的马车公司”，那汽车时代来临时，你该怎么办？
资源没能积累。随着公司、产品、用户的协同发展，应该要有某种资源像雪球一样越滚越大，形成自己的增长飞轮。比如用户越来越多，成交就越来越多，对商家的议价能力就越来越强，商品价格越来越便宜，用户就越来越多，完成闭环。这就是一个典型的增长飞轮。而有不少公司，除了不断赚点钱，没能积累下什么。
定位和资源不匹配。这一点阿里做得不错，使命是“让天下没有难做的生意”，重要资源是不断积累的数据，数据可以帮助生意做得更好。

如果成功达成了定位和资源的匹配，那我们就可以说，公司有了一个很好的产品矩阵。

矩阵中的任何一个产品，做得好的话，都要考虑和其他众多产品的关系，都要求该产品满足三个条件：可复用、能积累、善生死。

可复用：就是说可以复用公司的积累，比如供应链、比如数据沉淀、比如已有用户。如果不能复用的话，你推出的第二个产品和众多竞争对手相比，就没有任何优势。
能积累：意味着后续产品可以为公司积累将来可复用的资源，好产品应该让整体更优，而不是单纯地消耗公司的积累。
善生死：说的是要有合理的生命周期管理。每一个产品，都要在该进入的时候进入，该退出的时候退出。一个公司和一个生态系统一样，资源都是有限的，有时候死亡（即释放资源）可以创造巨大的价值。

从单一产品到产品矩阵，就意味着你的格局提升了，不会再想着给手头的唯一产品续命，而是可以更宏观地去想，哪些产品该加大投入，哪些产品该减少投入，即做产品的梯队建设，有负责挣钱养家的，有需要花钱投入的，不要计较短期内一城一池的得失。

现在尝试推出第五轮 MVP 与 DS。

MV 依然是 Minimum Valuable，最小有价值，P 是 Portfolio，借用了投资组合的意思，意味着产品组合、产品矩阵，从单一产品的成功到产品矩阵的连续成功；D 用了 Duplication，复制冲刺，复制这个词，力求找到一种可复用的创新模式。

其实，复制又分为两个层次，一种是同产业周期内的复制，和这一讲提到的话题相关，另一种是跨产业周期的复制，背后需要的能力，更多的就是组织与团队了，这个下一讲说。

上图是对所有五轮 MVP 与 DS，以及整个课程里提到的一些其他概念的梳理。

在结束对多轮 MVP 的描述之前，要打两个重要的补丁，以免你在应用的时候产生困惑。

你可以试着分析一下自己所在的公司。