有段时间，我负责一块全新的业务，还带着一群新手。在此之前，我的管理理念是以身作则，所以所有的业务流程我自己都跑一遍，再告诉下属怎么去操作，以保证事情都在我的掌控之中，我能给团队准确的建议。直到有一天我的领导跟我说，如果所有的事都要你先做一遍再交给下属，那你要下属来干嘛？当时的我有点震惊~
再后来，我听到的管理原则是，领导负责确认方向，确认目标，绩效的实现交由下属去负责。但这样的观念让我有一段时间脱离前线业务了，团队业绩表现也不好。这时候我的领导跟我说，到前线去，了解最真实的业务，要两脚沾泥。
我彻底懵了，这平衡太难把握了。
经过何川老师的管理课，我似乎找到了一点“分寸”。
到前线去，两脚沾地是为了明确经营目标，给团队明确的方向；绩效交由下属去实现是领导的管理能力，通过激励他人实现团队目标，而不是凡事亲力亲为。但是，不能当甩手掌柜，交给了下属就不管了，管理者要为下属的绩效负责。
那怎么负责呢？何川老师给了三个方向。
一、确保下属始终在做正确的事
首先，何为正确的事？
彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》：效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。企业不可缺少的是效能，而不是效率。效能是结果，效率只是过程。
保证做正确的事有三个方面：
1、让团队的工作成果，始终与公司的经营型目标一致；
2、让团队的工作重点，始终与公司的战略方向一致；
3、让团队的工作状态，始终与公司的价值观一致。
如果和经营型目标不一致，团队创造不了价值，团队迟早社死。如果和公司的战略方向不一致，那就是浪费公司的资源。如果和公司的价值观不一致，那就触犯公司的底线。
在保证团队做正确的事上，华为做得非常出色。
任正非认为，管理组织中的人，就是管理人性，也就是管理欲望。基于人性，激发人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，以实现组织目标。华为的激励物质奖励和精神奖励并用，不但有奖金，还有各种仪式感特别强的勋章，比如请欧元唯一制造厂商做勋章。同时，华为敢于惩罚，惩罚基于华为的基本制度和事实，敢于惩罚体系了华为对核心价值观的自信，也体现了组织制度的正义。
二、时刻关注下属的效率和成长
在保证了下属始终在做正确的事后，我们开始关注下属的效率和成长。
工作效率：工作产出与投入之比，产出大于投入就是正效率，反之就是负效率。
提高效率可以从以下几个方面：
1、明确最重要的成果指标
2、重视解释这项工作的意义
3、找到影响成败的关键环节
4、建立可以复制的工作流程
5、培养更科学的工作习惯
6、定期分享优秀员工的经验
7、删除与成果无关的工作
整个过程是从战略上保证有成果，从打法上保证有更多成果，从组织上保证持续有更多成果。
而帮助下属成长可以通过以下方面：
1、技能成长：从掌握到熟练，从熟练到精通，从单项能力到综合能力；
2、思维成长：看待事情的角度发生了变化，比如从负面到正面；
3、心态成长：工作的心态发生了变化，比如从被动到主动；
4、知识成长：针对某一领域的专业知识，理解得更多或者更深了；
5、业绩成长：完成了比过去更加突出的业绩，包括数量和质量。
这里面，技能和知识的成长相对比较容易提升，思维和心态的成长需要不断的掰扯。
我有一位同事，因为以前的工作经历习惯于用行政手段要求一线人员执行，来到我们公司之后，我们面对的是外部客户，而这位同事还是习惯于用原来的思维来推广自己的产品，经常遇到阻力，这时候他不反省自己的方法是否有问题，只会觉得是因为自己的层级不够，压不下去，殊不知，这是客户成功的产品，而不是靠官大一级压死人的方法。
作为领导，站得高，看得远，要不断地把有利于拿成果的技能、思维、心态、知识赋能下属，帮助下属获得业绩的成长。
三、自我管理是管理一切的前提
德鲁克终身不谈管理下属，陈春花老师强调，管理的前提是管好自己。作为管理者，我们要经常反思：
1、我是否为下属提供了清晰有效的工作目标？
2、我是否充分发挥了下属的能力和特长？
3、我是否为帮助下属找到了完成目标的关键动作？
4、我是否能接受比自己更优秀的下属？
5、我是否为下属做出及时的考核评价？
四、总结
最后，我们来回忆一下管理的逻辑：
定目标——决定要做什么
配资源——做好计划
追进展——监督执行
拿成果——完成目标
给评价——复盘提升
给评价是一个对齐目标，统一共识，提升效率的过程。
全面提高管理效率系列文章：
1、定目标
不谈目标的管理是耍流氓！
作为管理者，你知道经营型目标和管理型目标的差异吗？
个人目标与团队目标持续统一，双方才能走得远
2、配资源
不要和老板讨论目标的合理性，要和老板讨论资源的合理性
从上自下确保计划的有效性
好的管理者，让一线团队充分使用资源！
3、追进展
管理就是做好一系列决策，但没有完美的决策
管理就是把人和事充分结合：管事要狠，对人要好
管理就是面对事实解决问题，做到真正的对事
4、拿成果
有效的管理者，最重视对外界的贡献
专注于抓住机会，而不是解决问题
反复共享与成果有关的标准
5、给评价
评价下属是管理者的基本责任
快速掌握绩效考核的设计原则
管理者要为下属的绩效负责