近几年，OKR（Objectives & Key Results，目标与关键结果）工作法逐步成为绩效领域的一个热点词汇。华为作为国内现代企业管理的一面旗帜，2015年开始小规模试点OKR管理方式，并于2018年5月起在研发体系大约8万人里推进OKR。在阅读一系列OKR书籍、参加外部培训之后，我在《驱动力》和《高效能人士的执行4原则》两本书中找到进一步理解OKR落地的具体方法。
首先是驱动力层面的理解，丹尼尔·平克在《驱动力》一书里将驱动力阐释为三个层次：
1、 驱动力1.0是生物本能，比如饥饿驱使下寻找食物，口渴驱使下寻找水源等；
2、 驱动力2.0是外在动机，简称胡萝卜与大棒的驱动方式，奖勤罚懒、奖优罚劣，也是KPI考核方法的主要依据；
3、 驱动力3.0是内在动机驱动，如好奇心、激情、学习欲望、探索欲望等，完成任务本身就是动力。
丹尼尔综合大量的社会心理学研究成果，阐明在合理报酬的基础上、物质激励边际效用递减这一观点，反之驱动力3.0所包含的三要素对人的创造性、创新能力有极大的持续促进作用。驱动力3.0的三要素分别是：
自主性（Autonomy），我做什么，我决定。当一个组织拥有积极信任的文化，给予员工充分自主，让他们去做“自己想做、自己认为值得做”的事情时，这个组织会爆发出显著的创造力，典型的案例就是谷歌的20%自主时间，体现在OKR管理中就是自下而上、自发的设定目标。
专精（Mastery），也翻译成自如，把想做的事情做的越来越好。在研发等前沿领域，驱动大牛做出开创性的成就，一般并不是来源上级的指引和要求，而是秉承精益求精的精神，把事情做好。具体在OKR的应用中，则是自发设定激动人心有挑战性的目标。
目的（Purpose），超越自身的渴望；人生来都希望找寻一项比他们本身更伟大、更长久的事业。当人们就组织的使命和愿景达成高度共识时，凝聚力和认同感可以推动这个团队克服发展过程中的困难和混沌。因此，在OKR目标设定伊始，需要团队就未来的方向进行开诚布公的研讨，并且在整个组织中进行充分的沟通，让每一位成员深刻理解自己的工作价值，与团队目标的联结。
我们观察到有些团队自主设定了有挑战性的目标之后，具体实践中依然碰到被繁琐事务纠缠的困境，并没有产生OKR拥趸们所称的显著性效果。《高效能人士的执行4原则》一书为OKR落地执行提供一个非常务实的方法论。
《高效能人士的执行4原则》是富兰克林·柯维公司的一部作品，名字上看起来就与《高效能人士的七个习惯》有很密切的联系。
《执行4原则》聚焦在高执行力的4个原则，包括：
原则1：聚焦最重要的目标，要事第一，全神贯注；原则1引入最重要目标的概念，并将其分解为易于衡量的子目标，最终使每个小组（乃至每个人）都拥有自己的最重要目标。这一点和OKR强调的要聚焦关键的目标（Objectives），数量不宜太多是一样的精神。
原则2：关注引领性指标，指的是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情。与引领性指标相对应的是可以告诉你是否完成了目标的滞后性指标（比如销售额），引领性则是可以教会你怎样做才能去完成目标。在OKR管理中，KA（KeyActions）和原则2高度一致。
原则3：坚持激励性计分表，让大家随时获知自己的成绩，这样他们才知道自己是领先了还是落后了；并且这个计分表应该简单、显而易见、一眼可以看出是否取得了胜利，同时展现引领性指标和滞后性指标。
原则4：建立规律问责制，对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性回顾和问责。OKR作为与绩效考核解耦合的目标管理体系，并不是设定目标之后就万事大吉，关键还在于过程中持续的检讨和完善行动计划，原则3和4在这一方面提供了详实的操作指引。
《高效能人士的执行4原则》提供了如何在日常琐事干扰下执行最重要战略目标的解决方案，与OKR管理方法精髓相通，操作性更强。
OKR只是一个名词，一个清晰阐述一系列管理动作的名词，管理学大师们从不同角度对如何凝聚共识，建立团队的驱动力和执行力，高效率的达成目标做了论述，其底层逻辑实质是相通的。