关于分层

虽然大家都知道是用正确的成本，正确的产品，提供给正确的用户。可这里容易被忽略的是正确的产品/服务背后的成本。最近看了一些关于分层的认知和资料。关于分层的落地过程中会有很多知易行难的细节。容易掉进增长陷阱，简单归因陷阱，数据陷阱等等。下面我们结合案例来看一下

宝洁旗下的沙宣，飘柔，海飞丝

宝洁的产品是有分层的，最高端的是沙宣，中端是飘柔，低端的是海飞丝。海飞丝是能去头屑的，去完头屑，说白了是不是油腻，它都不关心，先确保没头屑。飘柔是要顺滑的，顺滑就意味着那个洗发水里面放的油质多，油质多就容易油腻，所以就意味着你要勤洗头，低端用户没时间勤洗头。沙宣是塑型，三天两头给自己头发塑形，这一定是更高端的用户需求，所以它的产品是更高端的。它的产品的分层和功能属性的设计上，还是非常有道理的。

但是，他们所有的业务涨到一定的阶段之后，为了追求增长，都在打折和降价。打折和降价这个事情，对于品牌商来说，导致的后果是什么呢？品牌整体形象下降和产品线定位混乱。

海飞丝卖了一段时间之后，市场份额已经到头了，量就这么大了，要再增长怎么办？怎么赚更多的钱？打折促销加定位升级。导致的后果是什么呢？这家公司的产品形象错乱了，海飞丝在拼命往上走，飘柔在拼命往下滑，这就会导致分层乱套了，用户心目中的形象就模糊了，这个模糊的后果是什么？用户的认知是海飞丝这么便宜，还这个品质，那这个品质就值这个钱了，你要想涨就涨不上去。反过来，飘柔这么贵，还就这个品质，应该更便宜一点，所以，整个形象就错乱了。这就是宝洁过去这些年在中国市场犯的错误。

所以宝洁的例子就是在面对增长压力时，没有继续用自己最合适的产品去服务对应的用户，带来的成本结构错配和市场认知失衡。话虽然说得简单，当面临增长压力时，还是很难拒绝增长的诱惑的。

优惠券 麦当劳

麦当劳、肯德基早年的优惠券，它要剪下来拼，然后组合套餐，这种优惠券其实是很难用的。

大部分做互联网产品出身的人，会觉得他们做的产品不好，为什么把产品做得这么难用。优惠券做得很难用这件事，他们是故意的。为什么故意做得很难用呢？它通过这个方式把它的客户也做了分层，它把客户分成「对价格不敏感、对时间敏感的客户」和「对价格敏感、对时间不敏感的客户」。只有那些对时间不敏感、对价格敏感的用户才有时间去拼那些麦当劳、肯德基的券来用。也就是说，对麦当劳和肯德基来说，优惠券其实是一个分层工具。并通过这个工具，扩大了自己同一款产品的服务范围。

这个案例我们可以联想以下：
1）我们不能够以载体反过来看很多事，把所有优惠券看成同一个东西，这是一种错误的认知方法。优惠券是同一种载体，但是商家为了达成的目的是完全不同的。所以，麦当劳、肯德基用优惠券，在最原始的时候是用它做客户分层的。这一点很重要，如果没有这样一个工具，就会导致同一类产品只能服务一个更小的用户群，它通过这个把用户群扩大了。

2. 跟上边宝洁的打折促销作对比，我们也能看出优惠券可以更好的保留品牌自身的调性，它不像打折促销那样是无差别提供给用户的，而是用户自己付出换来的，那这样的让利就不会显得廉价。
   3）顺着麦当劳的思路，也就能理解为啥之前双十一的时候淘宝会把优惠规则做的十分复杂，要各种游戏合体叠加规则等等，通过这样的方式可以更精准的切分出用户并且用相同的产品覆盖转化更广的用户群体。但是从去年开始的双十一优惠规则开始变成简单无差别叠加，这里我猜测一方面是更站在用户视角，简化用户购物决策凑优惠流程，另一方面是本身购物数据积累足够多时，可以不在双十一这个场景下以这种形式去做用户分层获取数据。
   4）目前也会看到大部分平台/商家都很少直接去做无差别的满减优惠了，都会采取优惠券的方式，也是因为
   a.统一满减的方式太粗糙了，根本无法区分用户
   b.优惠券的领取可以更好的控制营销成本支出，真正给到那些价格敏感的人
   c.用户领劵有所有权依赖症特性+损失厌恶
   d.优惠券的传播特性，时间属性等等

百度外卖 定位高端的外卖为啥比美团外卖定位中低端的亏得多？

据美团高级副总裁王慧文所说，当时百度外卖是用这个定价（高端）的市场的成本，在服务这个（中低端）市场的用户。美团是用这个（中低端）市场的成本，在服务这个（中低端）市场的用户。在那个时间点，美团看着没它高端，但是，美团的成本和市场是一致的。百度的市场和成本是不匹配的，这是很可怕的一件事。它导致的后果是什么？可能就是一单多亏三五块钱，一单多亏三五块钱，就是永世不能翻身了。这种低毛利的生意里面，别说三五块钱，差几毛钱就是生死之别了，因为它没有那么大的利润空间。所以，如果用高成本在服务低价值用户的话，这个生意是永远不可能活下去的。

在我们这种低毛利生意里面，把这个市场关系配置错了的后果是极其严重的，比一个功能做得好不好，根本就不是一个量级的影响。你的功能做得好用不好用，跟它比起来，根本就不影响大局了。同一种产品形态，在分层的时候搞错了，后果都是非常严重的。

但是，很糟糕的一点是在于很多团队会犯这个错误。为什么呢？当你用这么高的成本，去做这么低的市场的时候，那个市场很好做。这个用户体验很好，价格很低，服务很好，当然好做了。唯一的问题就是不赚钱，除了不赚钱，什么都很好，如果在做的时候，忘了分层这个事，去直接追求KPI、订单量，很容易就掉到这个状态去了。

所以互联网的烧钱要确保知道钱烧给谁了，烧完了之后，是剩下一摊灰，还是剩下了非常优质的系统、非常优质的产品、优质的业务流程和优质的客户。否则，烧完了什么都没了。这个事，在非互联网行业不容易出现，就是互联网行业容易出现。因为非互联网行业大部分生意，第一天就要赚钱。所以，要错配的话，规模起不来，这个业务就被干掉了，这是互联网行业烧钱才会出现的一种情况

To B 的分层

To B生意里面，第一重要的分层是到底他会不会做生意，这比其他的分层重要得多。如果一个商家会做生意的话，他会有自己的独立判断，如果一个商家不会做生意的话，像美团这种餐饮行业很有影响力的公司，销售人员去说啥他都信，反而这种商家特别容易搞定，但是这种商家往往对消费者价值也弱，用户也不需要它。这会带来一个虚假繁荣，这个业务进展很顺利，其实这是个假象，因为客户全都不会做生意。但现实中这个也挺难以避免，毕竟KPI导向下，质量是很难保证的。

这个会不会做生意的分层为啥特别重要呢？除了上面的用户价值，还关系到商业利润。因为互联网的To B生意往往是做LTV的，但是如果他不会做生意的话，它很快就倒闭了，没有Life了，就更不会有Value了。所以，服务的客户的Lifetime Value平均会低很多，但是却在假定一个商家的Lifetime Value平均是一万，但是你提供的产品都是给那些不会做生意的商家，他们可能平均只有三千。你的服务成本可能是五千，你就永远赚不回来了。

最后总结一下：
每个分层的客户最终都还是会有商业模式和对应产品的，但是如果不分清楚的话，就会用错误的服务、错误的产品服务错误的用户，要么就是没有满足他的需求，他选择了你的竞品。要么就是你满足了用户需求，但是你的成本结构不对，永远赚不了钱。导致最后体现在财务报表里面，体现在盈亏比例里面都不正常。