《组织能力的杨三角》——余仲泉

    杨国安博士的《组织能力的杨三角》，很早就听说过杨博士的组织的杨三角的理论是因为腾讯首席执行官马总在公开场合提到过这个理论对于腾讯公司提升了组织能力，近日，也拜读了此书。

    杨博士认为企业持续成功的两大关键是战略乘以组织能力，这两个因素之间是相乘的关系，其中一项不行，企业就无法取得成功。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使商机出现了，也无法把握。前些年小米的成功，让雷军那句：“风口来了，猪都会飞”成为人们口头相传的一句名言。但更多的是没有注意到，虽然风口来了猪都会飞，但风口过了，猪就会摔下去。从杨博士的理论我们可以了解到，风口来了，其实就是战略，当在遇到商机的时候，即使是猪也可以飞起来，但是，飞起来，能飞多久，掉不掉下去，就不是取决于风口了，而是取决于组织能力，只有适配的组织能力，才能让猪飞起来后不会掉下去。

    由此可见，在方向正确，战略正确的情况下，组织能力是可以起到举足轻重的作用。有了正确的战略，企业可以依靠强有力的团队和组织，确保自己可以比竞争对手走的更快，更好的执行战略，这就是组织的效能。

    组织能力

    组织能力指的不是个人能力而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。组织能力的体现是以团队为基础的一种能力表现，组织是以目标为导向，以绩效为结果，达成目标，完成绩效是组织设立和组织能力的表现。

    优秀公司往往是在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力的同时必须配合战略，需要专注于两三项，如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成“四不像”，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或者几个部门身上，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力，而且评判公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。

    如何系统打造组织能力

    在杨博士的杨三角理论中，组织能力的三角框架如下：

    第一是员工的能力，支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。

    第二是员工思维模式，员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。

    第三是员工治理方式，员工具备了所需的能力和思想模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。

    员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，三个支柱的打造必须符合两个原则：1、平衡，就是三个支柱都要一样强，而不是单一其中一个很强；2、匹配，就是三个支柱的重点都必须与所需的组织能力协调一致。

    在组织打造方面来说，杨博士提出的组织的杨三角确实是有让人耳目一新的感受，过去人们提到组织，贯彻的都是目标，虽然也会关心都人，但很少会把员工当做组织发展的目标来做。但从我个人的角度来看，书中提出的理论都是对的，但都太理想化，并不具备参考性。企业的组织能力的提升和协调不是一个单一理论就能够去解决的问题，很多企业都有以人文本的文化，但不见得很多企业都能在这种文化之下蓬勃发展起来。大家在讲到企业文化的时候，都会提到海底捞的用心服务客户，比如在海底捞你排队等待的时候可以做美甲，可以按摩，可以嗑瓜子唠嗑，让等待没那么漫长和难过；你在海底捞如果走的时候想打包水果，甚至服务员会给你直接打包一个西瓜，这种案例层出不穷。那是不是说如果你去学会了海底捞的这种服务和这种付出，就可以成为第二个海底捞呢？不一定。企业的外显行为其实也是企业精神内核的表现，你看到行为的一致，不代表内核是一致的。同样的以顾客为中心，麦当劳的表现和海底捞的表现就不一样，但不妨碍他们在各自的领域成为成功者。企业的成功不是单一元素造就，杨博士成功用组织的杨三角带领宏基集团实现组织的变革，再次创新走上发展之路，但不代表这种模式合适于所有的企业。

    通本书读下来，你会发现书中讲的都是对的，但你照着做，不一定会成功，或者在我这个段位，还没有悟出书中的另外法门，总的来说，推荐指数3颗星。