以六个盒子为例，深析学习OD组织发展模型的五步法

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江舸（Kathy）老师是一起做OD 创始人，资深组织发展顾问，有着16年HR经验，10年管理顾问，其中陪伴腾讯某核心业务部门6年成长；中国第一代BP，曾任多家知名外企中国区、亚洲区HR负责人；国际教练联盟PCC级认证的专业教练

最近遇到好多热爱学习OD的小伙伴，向我们发出询问：组织模型有哪些？哪个最好用？我们怎么用？……

特别是对于市场上耳熟能详的六个盒子，因为有了阿里巴巴的加持，已经成为了热爱学习的OD小伙伴们的首选。但是我们也发现很多小伙伴在学习了以后还是一筹莫展，不知道如何才能真正地将模型从身外之物生成为自身的智慧，获得识别出组织的关键痛点和挑战的慧眼。

那今天就来说说模型这件事。

首先，什么是组织模型？

模型是一种用形式化的结构或者数字化的模型，来帮助我们理解世界的一种方式。模型有很多的用处，它有提高推理、解释、设计、 沟通、行动、预测和探索的能力。组织模型显然是帮助我们探索和描述组织的。在前一篇的料理机文章里，我们提及组织系统包含技术性系统和社会性系统，技术性系统的要素包含目标、任务、岗位、资源、设备工作技术；社会性的系统包含了人以及人际和群体的交互过程；这给予了我们理解组织的基本框架。组织模型提供了一种关于组织的图解和比喻，并在此基础上帮助我们更好地将组织这个整体分为模块或者要素，更有利于帮助我们从更理性的角度理解组织正在生成的大量的数据（技术型的数据、行动和行为的数据），从而能采用更有效的方法来解决问题。

其次，模型对我们的帮助是什么？

在Warnner Burke《组织变革》 和张美恩《组织发展的》的书中，我们理解到：

组织模型帮助我们从把大量的、动态的、碎片化的组织内的信息和数据进行分类理解，这既帮助我们理解了组织，也帮助我们建立全面看向组织的视角。

组织模型是简化的组织地图，它提供了共同且简短的语言描述组织中的各个重要的要素，帮助我们获得了关于组织的结构，也帮助我们理解要素之间的关系。

组织模型帮助组织内的人实现更好的交流和沟通，特别是对于隐含的信息或者数据，比如人们的互动方式，对要素的重要度的排序，以及要素之间的结构。

组织模型能指导我们诊断组织，也能指导我们的介入行动。

没有一个模型能够完全包含现实世界里所有关于组织的信息，不管是什么模型，都体现了模型的创造者对组织的假设。所以当我们用组织模型的时候，也需要用多重的框架进行组合式的应用。

最后，我们来谈谈如何学习组织模型

组织模型的学习和使用是一门艺术，也是一门手艺活，是需要不断实践才能熟练掌握的。我结合了自己的实际经验，总结了学习OD组织模型的五步法，期待对你有帮助。 为了诠释得更加具体， 我用六个盒子作为例子。

1.理解模型背后的假设，特点以及它的局限每个模型的创造者都把对组织的假设和比喻体现在了模型上，每个模型都有它自身的特点和局限，这些内容要在刚开始学习模型的时候就要明了。比如韦斯伯德的六盒，不仅把组织比喻成了生物体，也比喻成雷达屏幕，它告诉我们组织发生了什么，为了明了什么是组织当下最需要突破的，不仅要关注独立闪烁的光点，还要关注整个屏幕。六个盒子的特点在于它使用了内部视角审视组织，由此并没有太关注环境对组织的影响。韦斯伯德用盒子外的一个大圆圈表示组织被外部环境包围，他第一次将领导力出现在模型的要素中，并且在图中中心的位置，表示领导力中协调的重要性；他想提醒我们必须关注整个组织，而不是过分关注某个特别的盒子，维持6个盒子的平衡比某几个盒子雷达的密度高或低更重要。六盒模型为我们提供了一个简单快速理解组织的方式，可以快速和简单地诊断。但是它的局限性也同样显而易见——组织太复杂了，太过大型的或庞大的组织很难仅用六个盒子来做理解和诊断。还有，当需要理解外部视角（环境）对组织的影响的时候，仅用六盒也是不够的，需要和其他模型共同使用。

2.理解模型中各个要素以及要素之间的关系以及对整体的影响每个模型都由不同的要素组成， 并用一种形式化或可视化的方式描述了要素/维度之间的结构、排序和相互之间的影响的关系。六盒模型中，每个盒子就是一个重要的要素/维度，韦斯伯德（1976）对他们分别做了定义：

使命/目标：组织里的所有成员是否对组织的使命和目标都非常清晰？是否都支持？支持的程度是怎样的？

组织/结构：组织的结构和组织的过程是否能支持组织的使命和任务的达成？

关系/流程：在组织中有三种关系需要关系，

1）个体之间的关系：基于工作的需要，他们是否以适当的方式解决冲突的？

2） 个体与工作任务的关系：是否是匹配的？

3） 团队和团队之间和之中的关系：是否基于工作的交付和需要而相互依赖？

帮助机制：在组织（计划、控制和预警的系统）是否有帮助机制？帮助的效果是怎样的？

奖励/激励：组织的奖励是否既能保持和员工的心理契约也能和战略目标保持一致？有没有背道而驰？

领导力：盒子的中心，组织的领导者的工作是否能监控组织的其他几个盒子并且能平衡他们？对组织的整体完整性以及内部秩序的维护做得如何？

3.将你在组织中的体感和观察作为“数据”分别写入模型中的各个模块，并努力完整地“呈现”它理解了模型中各个要素的定义后， 现在你可以拿出六张白纸，一张白纸代表一个盒子；你可以将你在每个模块中观察到的组织的现象和数据描述并记录下来，重要的是呈现现状，而不是“解释”现状，更不要急于对看到的问题去想解决方案。对于自己不清晰的地方不要滑过，将不清晰的点也记录下来。一方面，你的不清晰也许也是现状；另一方面，如果你手上没有这方面的数据，你需要思考的是：数据在哪里，通过什么样的方式能够拿到数据， 或者设计几个问题看看能否帮助你找到数据。尽量将你所感知到的组织中的大量的数据归入不同的模块，不断地写在白纸上。组织是复杂的。如果有些数据并没有被纳入某个盒子，千万不要丢弃，你仍然可以把它记录在最后，让你丰富的组织中的体感指引你写下你对组织的所有理解和感知。尽而全面的呈现是需要大量的时间和精力的付出的，通常这部分的工作对于OD实践者们来说是艰苦的。

4.将所有盒子中的“数据”铺开呈现在你的面前，找到在真实世界里这些盒子与盒子之间的关联你可以想一想：如果将每个盒子之间的连线画一根线，每根线线会是怎样的状态？中心的领导力盒子与其他几个盒子之间是如何平衡的？比如，激励的盒子在现实里如何影响目标的实现？帮助机制是否真的在帮助组织过程？还是起了反作用？组织里所有的人是否都清晰所处组织的目标了？有没有模糊的地方？有没有不确定的地方？组织的结构和组织的目标之间的关联是否清晰？领导力是否对其中某个或者某几个盒子有偏好和忽视？当你获得的现实的数据越丰富，对他们之间的关联的感知就越强烈。这部分的工作是理论模型和现实奇妙的化学反应。

5.讲述一个关于组织的在现实世界的故事，描绘组织大图当你能够离开模型的框架，生动地讲述一个关于你的组织的现实的故事；当组织可以如同清明上河图一般栩栩如生地在你面前呈现时；当你在你的描绘中能感知组织的能量、张力、节奏、模式时，你对于这个组织模型的学习就完成了，组织模型也完成了它的使命——助力你绘制一张组织地图，最终用你自己的语言去理解和描绘它。

最后，我想说的是：与其说这是五个步骤，不如说这是学习的五个阶段；它一定不是通过一次课程的学习就能顺利走完的，它是OD功夫日积月累地长成的过程；在这个过程里，你收获了识别组织现状、定义组织关键问题的慧眼。