今天的这是一个人最容易假装自己看过的书：《创新者窘境》。为什么说它最容易假装自己看看呢，就是所有的商界领袖，在演讲的时候，几乎都会提到它包括乔布斯啊，比尔盖茨马云、周鸿祎都会提到它。因为这本书所讲的概念特别简单，就是为什么颠覆性的创新都不发生在行业的前三名。所有行业发展的过程当中，你会觉得天然的应该是最厉害的一些企业最有竞争优势，然后进行下一轮的创新，然后其实持续的保持领先。但是，事实上是几乎所有的大企业都会错过那些颠覆性的创新，而这些颠覆性的创新一旦出现之后，一个巨大的堡垒就会轰然倒塌，这里最让人们记忆犹新的，就是诺基亚的总裁在他们被微软收购以后，发布会上说的那句话：“我们没有做错任何事，但是我们真的失败了。”从诺基亚的角度讲，他们所做的所有的管理都符合商业的规则，他们所做的所有的决策都是利润最大化的决策，但是为什么会突然之间在苹果的进攻之下就轰然倒塌了，你只要知道这个核心的宗旨。你就能够跟别人说创新者的窘境，然后说，那里边的观点我很认同等等。但是，究竟核心的原因是什么？我们还是读完这本书之后才会知道，所以我今天要把这本书从头到尾认真地讲一讲，让大家知道：究竟为什么大企业一定会失败。这里边所能够罗列的名单实在是太长了，除了我们前面讲，诺基亚之外，柯达错过了数码相机，而数码相机，是他们发明的；贝塔斯曼，贝塔斯曼卖书，然后被新的零售方式亚马逊颠覆。大量的超大型的企业都难以跨越这个新技术的鸿沟，这原因到底是什么？这是书的作者，我们很熟悉了克莱顿•克里斯坦森他另外一本书：《你要如何衡量你的人生》那个是在他成名以后的作火，在他癌症之后，他认为应该用商业的思维重新梳理自己的人生。而《创新者的窘境》是他的成名作。
在这本书里克莱顿•克里斯坦森找到了一个企业界的果蝇。我们小时候上生物课，说为什么研究染色体一定要从果蝇身上来找？因为果蝇死得特别快，所以他一个生命周期，接着一个生命周期，一天一天的就过去了。如果研究人，用人类研究染色体，得等一代人觉得几十年才能够研究下一代，那是不可能的。果蝇的生殖速度和死亡速度特别的快，所以他就适合用来做研究。
在所有的这些行业里边，你要用哪个行业比较容易出成果呢，研究餐饮业挖几十年都不会变，他选择了研究硬盘行业，因为硬盘行业就属于符合我们过去讲过的，像摩尔定律的，每过一段时间，它的技术就会。有一个台阶的上升，这个硬盘整个从一开始的14寸硬盘到8寸硬盘到5.25寸，然后到什么3.5寸的硬盘，这个变化的速度特别快，在这个过程当中就逐渐的验证了创新者的窘境。里边所提到这个理论，他认为硬盘行业里边儿有两种技术，一种叫做延续性技术变革，一种叫做破坏性技术创新。延续性技术变革就是我在过去的硬盘记录方式上，不断的优化，把它做的更精致，用了材料更好或者批量做的更大的内存量更大，这就是一个延续性的创新。延续性的技术变革当中，领先的总是那些行业的领先者，因为他们有最好的客户，他们有最多的资源，他们有最棒的这方面的科技人员，但是。变革性的就是说，从14寸变成8寸的时候，从8寸变道，这个5寸再从5寸变成3.5寸的时候，你会发现每一次领军的都不是之前的那个领先者，而之前这一领先者经常被甩在了后面。这边有一组数据：随着8英寸硬盘产品逐步侵入大型计算机市场14寸英寸硬盘的知名制造商开始陨落在这些成熟企业中，有3分之2从未推出过8英寸。产品另有三分之一落后新兴8英寸硬盘制造商大约两年才退出了自己的8英寸硬盘产品，最终14英寸硬盘制造商全部被淘汰出引发行业。神奇吧，就是按理说，从14寸到8英寸，他们应该早就看到了，但是全部被淘汰出局了，在1988年在那些凭借为台式个人电脑生产5.25英寸硬盘，从而扬名立万的硬盘。制造商当中，仅有35%推出了3.5英寸的硬盘，就是之前的硬盘的生产商的客户是谁呢？是那些 大型机需要大的硬盘，然后存储量大，然后当他们发现了这个，比如说5寸。硬盘或者是3.5寸硬盘的时候，他们会发现说这个出储存量太小了，压根儿就供不上那个大型机，然后当他们的市场人员拿着他们新研发出来的5寸盘或者3.5寸盘去找那些啊。记的客户谈的时候，当你客户说，我要这干嘛，我需要这个没用吧，对吧，我们需要的就是大储存量足够强，你别太小了，然后他就不做不做了，以后，那些新兴的厂家因为他们做了一些大硬盘，反正拼不过老牌的，所以他就做这个。3.5寸或者做这个5寸，然后去满足台式机。因为那个时候台式机还是一个非常小众的产品，所以对这些老牌的硬盘制造商来讲，觉得满足台式机，根本养活不了我们因此，他们就不会去关注这个市场结果，慢慢的，你会发现台式机变得越来越多，越来越多，然后开始也成为主流的应用市场。所以，这就是整个的硬盘行业的一个变化的过程有一个非常重要的原因，要解释的就是所有的企业是生存在一个价值网络当中，这个数据很重要的。你的价值网络就是一个企业不能够单纯凭一个纬度的事情来做决定。他受到方方面面的制约，所以价值网络也就是一种大环境，企业，正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。这个价值，网络是这样一个综合理论的核心，也就是每一个企业里边做决策的人，其实往往并不是。
所谓有一个高瞻远瞩的这个管理者，仅靠证明的管理者是不够的，因为影响到他们决策的最重要的是来自客户的反应，也就是它所处的整个的这个价值环境。那么这里边儿第二章有理论性的图，大家一定要看一下哈，这个是3条s曲线，这三条体验指的是什么呢？第一条曲线就是是时间或者工作量，这个纵轴是产品性能，随着时间。或者工作量的这个延伸，然后这个产品的性能会不断的发展发展到高速发展之后，会进入一个平缓期，等他。到平缓期之后，第二种技术就会逐渐的产生，并且替代他，然后紧接着第三种技术会逐渐的替代，你比如说，我们随便讲硬盘式的一种技术，对吧闪存选择的第二种技术语音存储就变成第三。这种技术现在马化腾讲说：未来我们判断一个地区的经济状况，过去，我们是看用电量，对吧，这个地区用电量多少，决定的经济是否繁荣，今后要看用云量就这个地方用的云存储量大概有多少。电一样能够衡量一个地方的经济指标，这应该，三条曲线还包括我们说电话，数字变化，电话之后，我们说又有互联网有微信啊这，种通讯方式的变革还有我们说，这是报纸。报纸慢慢的被广播挑战，然后被电视挑战，然后被移动互联网挑战。这就是一条又一条的，这个xx区县那么对于每一个企业来讲最惊险的一跳，就发生在2条s曲线之间，就是你能否从第一条s曲线跳到第二条曲线当中，如果跳得好。的话呢，这就是一次涅盘，就是一次重生进步，但如果跳的不好，就会跌入深沟，甚至大量的，像我们刚刚讲到的硬盘企业还包括像柯达像诺基亚等企业，就没有调过来呀，没有调过来。最近又有一个例子，特别值得跟大家分析，乐视现在陷入困境，乐视的这个资产也被冻结，乐视有很多type曲线。就你会发现，乐视的s曲线之间都没有关系，比如说视频，不是同一类的dj，手机，汽车，每一个跳跃之间没有关系。但是苹果就不一样，苹果的第一条曲线，可能是他的电脑，然后从他的电脑当中慢慢的延伸长出来，这个apple id，然后apple的，随着每个人都有了，有了itunes做衔接之后，他从apple的长出iphone。你看他的每一个s曲线是顺理成章地长出来的。
但是，如果你是生搬硬套的，非得要换一条，还是曲线的道路去做，这是非常危险的一件事儿。李善友教授讲的：颠覆式创新的课上所学到的最有收获的东西，就是我们要能够为自己的企业闯出一条新的曲线。克里斯坦森提出这个曲线之后，我们现在就知道你也要判断一下我们这个行业里边儿的下一条S曲线体现到底在哪儿。
一个新的技术出现以后企业的反应通常有六个步骤，这6个步骤：
第一步：破坏性技术由成熟企业研制成功。破坏性技术都是由成熟企业研究成功，比如马化腾做了这个qq的那个bb的那个声音，这个声音是马化腾之前所在的润迅的公司做传呼机。当时润迅在做传呼机，马化腾发现如果能够用即时通讯的话会比传呼机的效率高很多，发明后去找润迅谭锐讯说：咱们不要做，因为咱们的传呼机多挣钱的你做这个能挣几个？然后出来。周洪一当年所在的公司叫方正，他在方正告诉方正的这个老板说，咱们不要搞这些软件还是软件，也没什么前途，咱们未来互联网咱们应该做互联网的他，他那之后做了一些类似于飞鸽传书，这样的一种通讯邮件的软件。老板斥责说，不务正业，然后让他到新疆里编程去，然后他干脆愤而辞职，出来创业做3200。柯达柯达的人发明了数码相机，找老板一看，这玩意儿要出来的话，我们这个胶片卖给谁呀，所以打入冷宫。然后慢慢的数码相机发展壮大的时候，可达跟不上。很有意思，所有的那些破坏性技术，很多都是由成熟企业首先研制成功因为成熟企业里面有大把的人才，成熟企业里的人才会深入的思考这个行业。
第二步：市场营销人员收集主要客户反馈。发给我们去收集客户反馈找客户一问客户说不需要，我们不用给我们用的是那个需要大硬盘，我们需要存储量大。
第三步：成熟企业就不去理睬这些新技术，加快对延续性技术开发。满足我的客户吧，因为我的客户有要求，这里边最大的悲剧就是。技术事实上的发展和客户滞后的认知之间的关系。就是如果你要说服客户说，这才是未来，但是对不起客户，现在就要用客户找不到客户，只能说你得延续我现在的需求，所以你，你别往未来，你帮我先做这个产品，而现实的订单放在那，你说你要不要。对吧，所以全部就会去玩命的开发老技术，把老技术开发到更好开发到完美。
第四步：新企业已经出现，破坏性技术市场在尝试中逐渐的成型。慢慢的开始卖一些小众的范围。
第五步：新兴企业向高端转移。新兴企业也开始慢慢的发过去的这些老客户。就是所谓的那些大客户，这时候慢慢的体会到说诶，这玩意还挺有意思的，他们逐渐倾向于新兴的，然后
第六步：成熟企业在维护客户。我在2004年05年的时候吧。我还得到过一个柯达的数码相机，就是因为柯达是老牌的相机，生产商，然后他们的数码相也有人买我的时候还买了一个可达的这个数码相机，但是很快你发现可怕的情况下，其根本跟不上。因为数码相机的品牌总是被别人占据了，消费者的市场性质以及他们家对吧都已经有了。所以这6个步骤是每一个大企业失败的过程当中的情景重现。那么，有没有人会尝试着会做两种技术的调和呢？比如说，油电混合车，你看，这就是两种技术的调和，那我既可以用油也可以用电，这种技术能不能成功呢，这里边最早的案例是发生在帆船和电动船之间，就是当马达出现了以后，人们。用它就可以坐船多走。走。走走就，可以开走了对吧这种时候。那些造帆船的人觉得特别的不舒服，说船必须得有翻，没有翻这种不叫船，所以中间有人会尝试着说，做电镀帆船就是上面有帆的，但是时就会发现。先说这些东西都没有长久。里边有一个很有意思的案例，就是挖掘机。挖掘机这个产业其实是一个很大的一个to be的产业挖掘机之前的技术都是。刚来，就是用那个钢缆激情挖掘是吧。呃后来的颠覆性技术什么呢？是有人发明了液压液压传动液压传动的最大好处什么安全？因为刚来在做这个挖掘机的时候，一旦崩断大家都见过那个钢缆崩断的场景，对吧就这烂车。不断，一旦中断，就会出现伤亡事故，有时候会死很多人，所以这个液压技术出来了以后很安全，但是液压的问题是什么呢？它在一开始的时候，他只能够发的半径很小，然后只能够挖得很浅，他力。也不够大，转弯也没有那个钢缆的那个方便360度都可以转。所以，这钢缆的挖掘机企业尝试了一下液压的说都不行，根本满足不了客户的需求，就不管了，他们继续去搞他们刚来，然后搞液压的人呢，就悄默声的慢慢的，搞他的液压，先卖给那些有小需求的人，就是我。我去挖一点点，但这个东西更方便更干净然后更安全，然后慢慢的，人们发现它实在是优势太大，就得不会死人这件事儿，对于整个挖掘机行业来讲太重要了你你谁都受到老死人呐，所以慢慢的人们会倾向于。与这个液压。之后，就出现了一个特别有意思的产品，就是既有钢缆，也有液压，这就是混合的产品，试图用这种方式来做过渡，但事实上你会发现。到今天，你根本看不到一个刚来的挖掘机的，对吧。是。所有的过渡性产品，无论是挖掘机也好，电动帆船也好，这个还有人尝试我把手机和相机结合起来，我相信大家应该见过就那个手机的背后，是个相机，对吧，既可以当相机用了被盗手机是现在你发现没有了，你就是手机的摄像头的就足够了。呃，我不知道当年有没有人试过技能用胶卷又能用数码的相机，我相信有可能有人会朝这方面努力哈啊，包括电动车、油电混合都失败。就是这个两个s曲线之间，是不可调和的。就是你不可能用这个两个同时存在的方式，让他们和平共处，所以到最终一定会抛弃其中一个，然后跳到另外一台se先生去，这时，我们说两种技术的不可调和性，那么还有一个非常重要的原因，就是。叫做回不去的低端市场。只是换一个坐标轴对吧最有利润的客户都在这个脚上，就是付钱有多付款，有稳定，然后需求又高的觉得这个脚上所以所有优质的企业到最后都会逐渐的向东北角迁移。因为越优质的企业也是行业龙头的，他，越会去做这种高端的利润高的市场，这里面最典型的案例就是。呃，也是我们这本书的作者哈，这个可以散生最喜欢的一个案例，就是美国的小型钢铁厂、安利。呃，当年安迪格鲁夫就是intel的老总，请克里斯坦森去他们公司讲创新者的窘境，可以看其说我没法给银票做任何建议，但我可以给你讲一下美国钢铁厂的这个变迁的故事，他就把这个案例讲完以后，格鲁夫说，我知道我该怎么做什么意思呢？钢铁厂有两种，一种是投资巨大的50个亿美金，才能投下来的一个大型钢铁厂。还有一个就是投两三个亿美金就能够头的小型钢铁厂。这个小型当天场所生产的钢铁要比大型钢铁厂便宜的动就它的生产制造成本要低很多。卖出的价格也差不多，所以效率上讲，小心肝利亚肯定是大得多。但问题是大型钢铁厂就是不愿意做小型钢铁厂。为什么呢，因为小型钢铁厂无法生产出来，高级的钢材。他们一开始就是做螺纹钢，因为螺纹钢很粗糙吗，他们的办法是把废钢拿来冶炼冶炼了以后，这个把废钢拿出来做成钢锭，然后做成螺纹，当什么这些低端的钢材，而那些大型钢铁厂的始终铁矿石。开始慢慢的演练，所以他们能够做出非常精致的钢材。那这有什么问题呢？这你会发现能够给更高的钱去买这个，刚才的往往都是那些要求很高的企业，比如说他要做外包装这个外包装要求一定要光滑，一定要这个好看，对吧不能有瑕疵啊，不能有这。这个里边有颗粒等等，而这些要求极高的这些产品呢？呃低端的钢铁厂根本做出来，然后这个大型钢铁厂说，那刚好我们就正一些有钱的，这时候你会发现有一个特别有意思的现象，就是随着钢铁业的发展，小型钢铁厂得到了大幅的进步。大型钢铁厂节节退败就是它收缩了特别多的阵地，让给你这螺纹钢我不做螺纹钢，不做钢条，我也不做，然后这个棒材我也不做结构，岗位不做了。为什么呢？因为这些东西都不挣钱，这些东西都是低端的，他就不做节节败退。你从场面上看是小型钢铁厂，不断的进步，大兴港内场的节节败退，但是从财务报表上看，大型钢铁厂的财务报表越来越优质。为什么？因为他们只做那些高端的东西？他们只做那些利润高的东西啊，这个市场逐渐的被他们所拥有。所以他们。完全瞧不上这些低端市场，他觉得这有什么好做的就是他愿意做，就给他做吧我们就好好做，我们这个鬼。所以，在往东北角不断的迁移，然后这些小型钢铁厂呢？因为他效率又高。成本有第一，然后大型钢铁厂有愿意让所以他就不断的从螺纹钢开始到岗调到棒材，到结构钢。然后开始慢慢的做板材。这时候发生了一个巨大的变化，就是当这些小型钢铁厂开始做板材了，以后，有一个新兴技术叫做薄板，连铸连轧钢铁。薄板连铸连轧这个技术的出现，导致这些小型钢铁厂也可以做出表面特别漂亮，能够做很好的表面处理的优质钢材，而这些优质钢材出来之后，你就会发现对大型钢地产。是灭顶之灾，因为它们也已经可以供给给那些最优质的客户了，而且最重要的是。他们便宜得多，他们的价格要比大型钢铁厂的那个生产成本不知道提的多少，在这个过程当中，我们就能够看到一个大企业是怎么样把庞大的市场拱手让人的，你说他们。有没有能力自己建几个小型钢铁厂，因为明明知道小云刚才想利润率高可以，但是他不做。原因就是他的客户不让他这么做，他的客户需要的是那些东西，所以在这种时候能够做出清醒决策的人。几乎没有，就是少之又少，大量的人都觉得自己没有做错我所做的是最赚钱的事情，我所做的是最优质的客户，我是最大的市场，这就是创新者的窘境当中的一个最经典的案例，那么，在这个部分有一个小小的值得。探讨的地方是什么呢？我在一年前在北京遇到耶鲁大学的一个教授，叫福斯特这个福斯特教授写过了另外一个跟创新，特别有关的经典著作，叫做创新进攻者的优势，这是非常有名的一本书。然后福特教授认为，克里斯坦森的这个理论是错的，他认为创业者的窘境的理论是错的，有一个非常重要的原因，可能就是，在钢铁这一块儿，他认为。克里斯坦森认为，所有的新兴的技术都是在低端市场里边开始发酵的，在低端市场里边先开始抢占市场，然后一步一步地蔓延，而福斯特认为，呃这是不对的，因为大量的创新是直接进入高端。市场，这也是完全可以的，像苹果。切入的就不是低端的手机市场，而是直接从高端市场切入的，所以我特别期待这个肤色教授，他答应我再写一本关于创新的书，然后到时候我们也来讲讲这位大师对于创新的理解，看看两个观点有没有发生激烈的碰撞，因为。他说，写这本书就是为了纠正创新者的窘境啊，不过没关系，这是神仙，大家，我们把两边都听一下就好了，那么总结一下大企业为什么为什么会失败的5个原因。第一个是找资源依赖性，在经营状况良好的企业是客户有效地控制了资源分配的模式。对吧这个我们讲清楚了并不是你说了算是客户说了算第二个小市场并不能解决打企业的增长需求。就是。你说，那些大型企业能不能做钢棒？当然也可以那么做螺纹钢当然也可以，但他为什么不做呢？因为它。解决问题，一个这样的大企业一年有100个亿的营收。那么股东对它的要求就是，那你明年要给我进行10%的增长，这不算过分吧，对吧10%的增长，对于一个100亿的企业来讲，10个亿，这10亿美金的增长，我通过做螺纹钢，我做不到啊。就是你让我花了那么大的力气去做了这么一件事儿搞了一个螺纹钢，这样生产线。投入两三个亿，根本不解决，我这个10%的增长的问题，而且大量的股市的要求根本不是10%的增长，很多人的20%、30%的增长，所以。这个小市场不能够解决大企业的增长需求，这也是一个非常重要的原因。第三个是破坏性技术的最终用户或者应用领域是无法预知的，所以失败是通往成功的必经之路。这一条为什么重要呢？大企业当中，谁愿意失败。大企业是一个官僚体系的，在这个大的体系当中，谁做错了事，谁就要下去，因为都是职业经理人，那么每一个职业经理人所要想的事儿，就是我怎么样，尽量不出错，这才是重点，对吧，所以这时候没有人愿意像乔布斯。那要去冒这样的风险，但是没办法，他作为一个创业者，他是有能力承担这个风险，但是你让一个职业经理人承担这样的风险，他是不愿意的，这是第三个原因，第四个是一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在，是。什么意思呢，一个机构的能力，体现在他的流程和价值观当中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程的价值观，决定了他们无力应对市场的破坏性变化。你说，马化腾、周鸿祎对吧，这样的人。在大企业里面有没有能力呢？他们很有能力，我相信像润迅或者是像呃方正这样的公司，步伐向马化腾和周鸿祎这样的人说的还有很多，但问题是一个企业的能力，不是决定在这些个别领袖身上。是决定于他们整个的流程。他们整个的流程和价值观，他们看重的是什么？你就比如说，我们能够很明显的看到，因为我采访过周鸿祎跟我讲这段事情，这是方正当时周鸿祎的那个领导，压根儿就不看重创新。你别跟我说，20年以后的事儿20天后是我看不见，我要看的就是你现在这个单子拿下来了，没有那边有一个客户，只要你去编程立马就能拿2000万，你说你去不去吧，对吧，所以当领导的价值观和流程限制了这些个人的发展的事。这些个人就一定会脱离这些机构，这是第四个原因第五个就是技术供应。可能并不等同于市场需求导致破坏性技术在成熟市场不具有吸引力的特性往往就是构成破坏性技术在新兴市场最大价值的特性。就是。你，你会发现这个小的。技术出来了以后，只能满足一个小的市场。对于那个大客户来讲，老牌的大哥我来讲，它不重要，但是问题是那个小型的市场也会不断的成长。随着那个小型的市场在不断成长的过程当中，你会发现他之前的那个所谓的缺陷。就不再是一个缺陷。你比如说硬盘这件事情是最明显的，就是硬盘的市场上出现了严重的叫做功能过度供给。就是到最后，这些大型的硬盘生产商，他为了能够体现自己的优势，他就把那个储存量不断的增加，不断增加。增加到什么程度呢，就是大部分的硬盘空间根本用不上。而这些3寸盘，他只要给一个适量的空间，这个适当的空间，我可能真的没有你那个大的硬盘传得多，但是。没关系，因为这些个人台式机根本就不需要大的储存空间，所以。这个小的。这个新的技术所满足的这些要求也会逐渐的扩张，会成为一个新的优势这5个原因是之所以大企业。往往会失败的最重要的原因，那这是本书的第一排，我们整个把它讲明白了哈我相信大家都听懂了那么接下来，我们说怎么办，有什么办法能够。解决这个问题，对吧或者无论我们是大企业还是小企业，我们怎么能够跟得上这个新技术的发展。第一个建议，他说，开发破坏性技术的职责要赋予有客户需求的机构。就是你在组织上要发生一些变化，你要把开发新酒的这个职责，不要把它放在原来的核心业务群当中。因为只要你把它放在核心业务群当中，核心业务就一定会绞杀这个新想法。为什么为什么要对他付出那么多的成本，他并没有给我们带来收益，我们干嘛要这样匹配她，所以她说，在很多大企业里边，往往高层未必说了算。就是高层下定决心了，说我们现在就要发展这个呃闪存技术了，不要搞过去的硬盘技术了好了，发了这么一个想法没用。为什么呢？第一个是你说的不算客户说了算，对吧那边客户再下大量的订单再提出更？高的这个延续性技术的技术？不的要求，因为客户能够看到的就是延续性技术，他并不去研究那个颠覆性的技术，对吧，他不断的提出更高的指数、更高的要求，你不去做科研，你不满足客户那等于把市场拱手相让，所以客户所选，第二种是基层管理者，说了算。就是你会发现到最后，去决定分配给这个部门的资源的是那些中低层的管理者，而这些人的决策是跟他们自己的收益相挂钩了。就是它的k ph指标相挂钩了，然后他的k py指标里边就看到现在客户的销售，所以很多雄心壮志的这个。大领导往往未必能够扭转，这样一个趋势。就是像崇祯皇帝临死的时候拔剑，然后说，哎呀朕非亡国之君呢陈皆亡国之臣的是，这些坏蛋都是这个王国之称，但实际上这是一个悲剧，因为所有的官僚体系到最后，你会发现最后一公里是最难打通，因为底下的人考虑的都是他们自己的想法，那这还有。一个比较。成功案例就是昆腾那个企业坤堂是在细节之后崛起的一个非常重要的硬盘制造商。坤腾是怎么做？他的这个3.5寸硬盘的呢，是当时昆腾有几个这个像周鸿祎，他们这样的员工说要搞3.5寸硬盘，然后公司说现在卖的最好的是5寸硬盘，这个3.5寸基本。上帝用不着他们说，那我们辞职了，我们不干，我们我们自己干。你看跟马化腾，他们一样要准备出来辞职了，然后，昆腾这个领导特别聪明，他你别走，对吧，你你，你觉得我投资给你吧，既然你要你要创业，然后坤藤投资了80%，这几个。员工占了20%，这个特别像我们读书会，现在孵化企业的模式啊，就是我们占80%，我们的员工可以占20%，然后成立了一个新的这个plus的一个公司，做了这个公司以后呢？这个公司成长的，就特别快，因为慢慢的5寸硬盘就开始下降，然后3.5寸硬盘开始上升了。因为这个公司和老的困难，公司是没有关系的，是是离得很远的，所以昆腾公司的人再去反对3.5寸硬盘都没有用，因为人类这是一个独立的公司，在外部就专门一个小公司满足3.5寸硬盘。小体量的市场需求，它是可以养活自己的，你看它解决了前面说的各种各样的问题，然后在这个过程当中，昆腾又收购了员工的20%股份，就整个，变成了全资的子公司，在1994年的时候，哐当成为全世界。最大的硬盘制造商。就是因为她们这么一个小小的孵化行为，把它放在的体外，这就是。把开发破坏性技术的职责赋予那些存在着这个客户需求的机构。呃ib m做个人电脑的时候，也是用这样的方式，那做外部的孵化在边缘系统孵化，然后ib m成功的从大型机过渡到了个人电脑，但是跟ib m当时同样辉煌的大型机产业，就是那个公司叫dc。dc就是在公司内部搞了一个部门，搞了一个部门做小型机，你会发现这种部门在公司里边处处受欺负，就所有人对他都不待见，因为他光花钱不挣钱，然后我们一天到晚的欺负他们，后来dc压根儿就没有转到这个。实际上，这就是两个完全不同的结果，还有一个呃挺棒的案例就是。惠普一开始都是做激光打印机激光打印机呃贵对吧，然后体型大啊，但是速度快，但是后来呢，慢慢的出现了一个新的颠覆性技术，是喷墨打印机，大家买过打印机就知道买喷墨的很便宜二三百块钱一台。对吧买激光呢就特别贵得好几千块钱。你让惠普来决策说，我们要不要放弃激光去做喷墨惠普说，这不能决策，这这风险太大了，尽管百元机现在卖挺好的，你让我把它停掉是不可能对吧。但是会补做了一个很聪明的办法，他把两家公司都做了分开，这边，这个公司专门做喷墨这边专门做激光竞争，你们爱爱竞争竞争，所以惠普在市面上既有激光，也有这个。有竞争的很好，然后双方都在不断的发展，所以说。喷墨对于激光并不是一个彻底的颠覆性技术，因为它没法像激光的打印的，那么快，然后成本那么低，所以现在还是有很多人会选择买激光打印机，但是喷墨小林、阿小会令，然后价格便宜，所以。这是两者可以并存破不用这样的方法完成了这个。面对新一条曲线的挑战哈，那么？还有一个建议，就是让机构和市场规模相匹配什么叫做让机构和市场规模相匹配呢，将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构，这边有一个特别牛的案例，就是强生。各位知道强生啊，在k散生写这本书的时候，大概十几年前，哈有200亿美元的收入，这200亿美元的收入来自160家独立企业。多吓人，就是强生公司下边有160家独立企业呃其中有很多都是只有年产量大概就是2000万美元的，这么一个小规模，那为什么强生会分这么多的这个领域呢，因为医疗行业常常。满足的都是小市场。就你比如说关节专做关节那边是做眼药水专座，也要说，所以不同的细分市场之间的区隔很大，所以强生为了满足自己能够不断的创新，能够在每一个细小的市场当中，都能够产生。生持续的创新，他把公司拆分成了一个又一个的小公司，160多个小公司，这就叫做让机构和市场规模相匹配，对不对，还有一个建议就是要大企业要能够学会发现新的市场。新的市场的发现是一个特别神奇的事儿，为什么呢？因为不存在的市场是无法分析的。就是这个东西，原来没有存在过，所以你没法通过市场调研，通过分析来找到这个市场，到底在哪，到底有多大？呃这个最有名的就是亨利福特说的说，如果让我去问一个顾客，想要什么。交通工具，它们会要一匹更快的马对吧，这就是没法分析，所以。就要更多的去珍惜身边所出现的各种新的信号，你比如说本田的超级诱受本田当年到美国去大市场的时候，他们研究了美国市场说美国人。快，然后喜欢开哈雷摩托车朵朵多走走这种所以我们应该满足他们的需要，我们搞大摩托车过去，所以本田就搞了很多大摩托车，跑到美国去卖。发现根本卖不动本田的那个车的质量可能没有美国好，经常会出现漏油啊，什么意思？他受不了那个大大的重量和这个长途的跋涉本田那几个工作人员觉得实在太太糟糕了，沉闷，然后压力很大。办呢，注意散散心吧，他们自己带去的工作用的那些摩托，他们叫超级诱受，就是很轻便很小的这种摩托他们就提出你在山里边只能这么开着玩。这我就有好多美国人看见了说，这也挺好这么最有意思，这么轻便，对吧看着就好玩，然后就问他要买他不卖中自己用的自己用的人也求了，他要买后来，她就调点货过来卖结果越卖越火，越卖越火，后来本田在整个美国市场。最好的就是这批超级右手，你看你要能够从市场当中发现亮点。发现说哎，这是一个机会，对吧而不要根据以往的惯性忽略了这些异常的状况，intel当年做微处理器，这更是一个传奇故事，大家知道intel一开始是一个小公司，他们是给人做那种叫做状。dear am这样的一个东西呃。然后做这个东西的过程当中呢收到了日本的一个订单，然后。日本这个企业要求他做一个就类似于今天的所谓微处理器，这样的一个东西，因为这是替人家做吗？所以做完了以后，这个专利都应该是人客户的结果，做完了以后，intel的一个工程师。给樱桃的领导们建议说，我觉得咱们应该花点钱，把这个专利买下来日本人也觉得这个东西无所谓，反正是一个新东西嘛，就把这个专利权人卖给的银票。这就是intel微处理器的开始，然后就开始一代一代的变得越来越小，越来越小，功能越来越强大，越来越强大，直到今天变成一个不可撼动的霸主地位较intel in塞了，但是。创新者的窘境，这本书里边因为还没有提到一条应该还没有出现问题，现在也能看到。银票在手机市场的芯片上，几乎无所作为。你说奇怪不奇怪。就是因票统治了电脑，这么多年就所有的电脑的内部都是intel in塞，他是一个完全不能够被撼动的霸主。但是到了手机这个层面，英特尔几乎没什么事儿。就是没有人在乎樱桃的声音英超变成了一个在手机时代，完全被淘汰的企业，这也是没有跨过新的一条s曲线的一个例证哈，所以我们要学会发现新的市场那么怎么衡量一个机构的。跨越能力呢？对于一个机构来讲，对吧跨越这个曲线最主要的跨域能力来自哪儿，可以散森，认为说，一个公司最重要的能力，体现在三个层面，就是资源流程和价值观，在评估一个机构是否有能力成功实施。变革是管理者要做的第一件事儿就是确认资源配备情况，但对资源配备分析而得出的数据并不足以代表一个机构的真正实力事实上，我们可以试着为两个不同的机构配备相同的资源，最后这两个机构可能。会利用这些资源创造出截然不同的成果，这是因为将机构能力转化成增值产品和服务的过程，是由该机构的流程和价值观来决定，就是。资源可能大家都有，然后尤其是大企业会用特别多的资源，但是资源绝不代表着你最后的产出，真正决定你最后产出的是你的流程和价值观、流程又分成正式的流程和非正式流程，大家知道流程，这。是有一个悖论。嗯为什么人要做流程？一个企业为什么要做流程？因为企业希望不变。所以所有流程的制作都是为了不变，就希望大家按照流程做事，这样就不用那么费劲了，大家不用动太多的脑子，按照流程就能够把一个东西生产出来。所以，往往这个流程会限制新事物的发生，因为流程的出现的目的就是为了不变，所以我们能不能够设计出来，对于新东西有。容忍度的流程，这种柔性的流程是非常重要。而且。在企业里边儿比正式的流程更可怕的是，很多非正式的流程。就是当这个企业内部形成了一种氛围，形成一种非正式流程或者有有任何事儿，看似有流程，但实际上我们都需要去请示老板的时候，这种这种非正式的流程，这时候你要想改变它就会变得更加的困难。所以最后能够在流程上起到作用的，是价值观、价值观的核心，就是我们是否支持创新。我们是否在为20年以后思考。因为大量的企业只看眼前这个在李善友教授的课程里，边儿。将叫做第一性原理，就是所有的企业所应该具有的最重要的底层价值观，是你们的第一性原理，你要为这个社会解决的问题到底是什么？然后你从这个点上出发来思考问题。你就能够永远跟得上这个时代的进步，因为第一性原理是很难被颠覆的。你比如说有一家公司说，我们要立志成为这个化油器发动机的领军企业，这是真事儿啊，然后他们就不断的在化油器的这个方向不断的研究，不断的研究当电喷的发动机出现了以后，他们说。那个功率太小，我们要把化油器做得更好，所以他们又开发了更先进的化油器的发动机。但你知道花要去忘记现在已经不见了，已经没有人再用化油器的发动机的原因，就是这个企业并没有遵循它的第一性原理。就是他用的是。他现在的这个眼睛能够看到的利益，说，我们做的是这个而实际上如果你真的是一家遵循第一性原理的公司，可能你要解决的事。动力的问题。对吧所有与动力有关的最新的科技我都要研究，你像诺基亚我是can i can people，我是把人连接起来，对吧，所以这种愿景是非常好的，可惜诺基亚并没有真的做到can act people哈，如果他真的是。你可能是people为他的愿景的话，他也不会局限在那几款手机上，他应该更多的去关注新型的这种通讯的技术，所以。这个资源。流程价值观将决定了一个机构的跨越能力，然后有几种常见的方法，比如说通过收购来壮大，这是一个非常重要的，可以跨越曲线的方法，但是在这里边有。有一个很重要的细节，要提醒他说，就是你收购这个公司以后，你要不要把这个公司的资源和流程都并入到新的公司来。对吧，我我们很多企业认为，这理所当然那你应该有一个统一的企业文化，所以收购了以后，应该让他跟我们一块儿做同样的事情，大家同仇敌忾嘛对吧。事实上，不是事实上就是所有的公司，如果非得要把那个收购的公司合并到这个老公司里边来的话，大部分都是以失败告终，这里边做的最好的，应该是思科思科的收购成功率非常高，因为。可几乎都保存了原来的公司的原装膜，就是股权上做了收购，剩下的事儿还是你们再做，不要强行的合并。呃，但是如果你被收购的公司，它最核心的东西就是他的资源的话，那是可以合并，因为我收购他是为了要发的资源，但如果它是有独特的价值观和流程，才能带来这个新的技术。书的话，那应该让他们独立的运作，这是第一个方法第二个就是在内部。创造新动力就是我们能够。给予内部的人足够的空间资源，让他们去创造新的产品这一点上，我觉得做出最大努力的就是谷歌。谷歌的企业文化当中，要求。每个员工每周得拿一天时间出来，做与工作不相干的事，就你必须得做一个已工作不想干的事儿，然后谷歌的实验室里边堆满了各式各样失败的产品。就是他们成功的产品，要远远少于他们失败的产品，因为。他们太害怕重庆这个窘境，他们太害怕，有一个东西出现之后，让谷歌整个变得没用，所以他们这天天研究这个最新的技术，这是第二种方法，还有第三个就是要通过分支机构来创造新能力这个叫。地理性的变化，当年ib m做个人机的时候，就是搬到了另外一个城市，然后把个人其独立于这个。大型机坐船。腾讯在做微信的时候，是让微信放在广州做的腾讯的总部在深圳，然后两边离的好远，然后张小龙带着一帮人，在广州做，才把微信这么一个划时代的产品，从qq里面独立出来，所以。这三个一个是收购呃，一个是内部创造一个是用利用分支机构来创造。嗯。最后一个知识点就是怎么样能够判断一个颠覆性技术即将出现的哥。作者说，这里边有一个非常重要的指标，就是看看有没有性能的过度供给。就是当你发现一个市场当中传统的技术所提供的性能已经过度供给来的时候。一定是有新技术即将出现。比如说1988年的时候，普通3.5英寸硬盘的容量终于达到了主流台式个人电脑市场所需要的这个荣耀水平，而那时候普通5.25英寸的硬盘的容量已经比主流台式。计算机市场所要求的容量超出了将近300%，就是台式机根本用不了5寸的那个硬盘，因为太大超出了300%了。也就是在当时字牌是计算机市场出现以来计算机制造商首次有了另一个购买选择，因为5.25英寸硬盘和3.5英寸硬盘都能为客户提供足够的容量。就是当这个5寸硬盘的供气量达到这个水准的时候实际的需求，在这儿。这个3.5寸硬盘一直在追赶追赶、追赶当3.5寸硬盘也追赶到了客户能够接受的这个范畴的时候。革命性的这个替代，就发生了，所以当我们去关注这个市场上那些东西产生了性能的过度供给，那个新技术就即将喷薄而出，这是每一个公司都要去考虑的问题。然后。所有我的新技术的特点呢，就是它的劣势就是它的优势。你看到他有各种不满足的地方，但它一定会因为这些劣势产生一个难以替代的优势，而且所有的新技术都会更便宜、更简单、更可靠、更便捷。呃，就比如说我们过去在用电的时候。我相信，变刚刚有的时候，很多是排斥，为什么我干嘛买电器万一那天没电了？怎么办就是万一哪天突然把这个电掐了，那我要用电器干嘛，所以很多人还是用他的油灯对吧，还是用他过去的这种方式，但你发现过不了多久便。就成为了人们常备的一个东西，当然，我们现在所买了各种智能性的产品，那天玩儿才说说为什么现在买的东西都需要有网络。就是我们买了一个翻译机，就是科大讯飞，最近处理翻译机就能够直接中英文就可以互译的准确率高达97%，就是从此以后，妈妈再也不用担心我的英语，因为直接说就行了。买回来后，不能用，为什么呢？必须得有网络必须得用手机什么配置下，pp都这样。然后晚上就说为什么现在都会掉，要有这个。我会觉得，未来是标配，因为未来所有的呃东西可能都是基于云服务所有东西都是上传到云上去，所以。那你会不会担心有一天突然没网络呢？当然有可能都要世界末日来了后，网络突然都没有了，但当没网络的时候，我估计电影就没有了，然后可能人家就没有了，所以只要人类在不断的发展那技术就在不断的进步，所以这些东西的变化都是更便宜。更简单更可靠更便捷，这样来的ok怎么样？这本书听完了以后有没有对于创新这件事情有了一个新的了解对于大企业来讲，有很多听我们说的用户在大企业当中工作哈，么好好想想处理的建议，我们怎么样去开辟一个小的战场，用一个小的机构去跨越过这个创新者的窘境，那么对于中小企业来讲，这是我们的机会，因为我。我们更加的轻便，我们可以满足更小型的这个市场的需求，我们应该更多的去研究等替代性的新的技术，最后有一句话，我觉得总结这本书最合适不过了说真正解决问题的方法，就是让他不再是一个问题。是。这是化油器时代的时候，那个车经常熄火不行，就熄火，然后真正解决熄火问题的方法，是把它变成电喷，然后变成自动挡，然后你发现说熄火，在现在的驾驶当中，已经不再是一个问题了。这就是。创新带给这个世界最大的变化，希望这本书对带来有启发我们。欢迎大家跟我们一起在反正读书会每年一起读五十本书谢谢大家，我们下周再见。下周我们将介绍一本注定会引起广泛争论的书籍，颠覆者周鸿祎，而且不是我来讲，而是周鸿祎本人作者光临来到我们的樊登读书会，我用了几个小时的时间通读了这本书，感觉酣畅淋漓，真的是中国互联网发展的。半部历史，所以如果你想了解中国的颠覆式创新者是怎么样一步一步的把一个企业打造成功的一定要关注周鸿祎作者光临下周见。