在影响未来商业格局的各种力量中，互联网无疑是最具活力的决定性因素。然而在21世纪的第一个十年里，互联网给管理者带来的并不只是兴奋，还有迷茫与纷乱。在长尾、众包、维基、轻公司、湿营销、免费经济等一轮轮新理念的轰炸中，到底我们该听谁的?这些缤纷复杂的新理念背后，是否有一个贯穿其中的大趋势?
在我们看来，十多年来新理念、新模式、新公司的大爆发，事实上都在从不同角度探索一个已经被讨论了几十年的话题：信息时代的商业模式、组织管理模式是什么?
基于阿里巴巴集团的实践及五年来的广泛调研，我们发现，如果说信息时代的组织模式变革尚处于起步阶段，那么信息时代商业模式的未来形貌，则已经初具雏形了。以上种种探索，就是对最终答案的快速接近：工业时代以厂商为中心的B2C模式，正在逐步被信息时代以消费者为中心的C2B模式所取代!
所有管理者都必须警醒的是：在现代工商业发展史上，C2B模式的大量浮现，是一个从未有过的事件。它不是转瞬即逝的浪花，而是塑造全球商业气候的巨型洋流。能否把握这一大趋势，将决定谁是未来的商界领袖。
互联网对商业的渗透进程
工业时代的特点是：大生产(如福特的流水线)+大零售(如西尔斯/沃尔玛)+大品牌(基于全国性媒体与现代广告的品牌，如宝洁)+大物流(如邮政网络和UPS)，而随着互联网在商业领域的持续扩散，一幅全新的商业景观也日益清晰：在几乎是赢者通吃的搜索和社交网络营销平台上，展开低成本、高效率、精准互动的个性化营销;在eBay、亚马逊、淘宝网等巨型零售平台上，完成覆盖长尾市场的个性化销售;在基于互联网的、可展开大规模实时协作的供应链平台上，完成以消费者为中心的社会化分工与协同。同时，生产体系的柔性化，也得到了进一步的加速。
随着一个又一个环节被“互联网化”，即该环节涉及的合作各方可以通过互联网实时共享重要的商业数据，从而大大提高商业协同和决策的效率，以消费者为中心的C2B模式拥有了越来越坚实的支撑。
个性化营销：广告的革命
互联网对商业的巨大改变，最先发生在营销环节。它极大提升了生产者与消费者双方的互动效率，使企业能更好地捕捉和聚合海量的个性化需求，这是对传统广告的根本性颠覆。
19世纪后期的美国，随着交通和通信技术的发展，全国性的大市场成为了可能。大生产体系逐渐成熟，制造出了大量的消费品。如何才能在大市场上大量销售?当时的企业急需新的营销手段。而报纸、杂志以及后来广播、电视的发展，为广告提供了有力的载体，使全国性大品牌成为了现实，比如当时的象牙肥皂、柯达相机、胜家缝纫机等。不过，尽管广告在产消之间搭起了桥梁，但是传统广告成本高、周期长，广告主很难避免浪费，更难评估广告效果。广告界有句名言：“我知道我的广告费有一半浪费了，但我不知道是哪一半。”而另一方面，消费者也在抱怨垃圾广告无处不在。广告主和消费者都无法从困局中解脱出来。
互联网提供了一个信息互动和人际互动的大平台，极大地提高了营销效率。从精准的P4P(Pay forPerformance，为效果付费)广告，走向口碑相传的SNS营销，短短十余年，互联网正在快速演绎出个性化营销的全新平台。
P4P：为效果付费 1965年，宝洁只需在“新闻60分”节目中做三条插播广告，就可以触及美国80%以上的成年观众。但在今天高度碎片化的环境下，这已经越来越不可能了，精准才是广告的发展趋势。谷歌正是这一趋势下的代表。
谷歌之所以能够实现精准营销，得益于搜索技术的进步，更重要的是它对广告模式的革命。其特点之一是“精准”，把广告展示给那些主动发起搜索、具有明确意图的用户;其二，事后付费，只有在用户点击广告之后，广告主才需支付费用;其三，把广告作为一个市场，让广告主实时竞价——关键词广告的价格，不是由谷歌决定，而是由广告主之间的多方实时竞价来决定。这是对互联网旗帜广告(Banner)的一次颠覆性升级。如今，P4P模式已成为互联网上主流的营销模式，谷歌也因此获得巨大成功。
SNS：市场即对话在一个海量信息的世界里，如何才能让信息更加精准、更加可信?搜索引擎主要基于机器算法进行信息匹配，而Facebook等社交网站则基于人际网络进行信息匹配。例如，在现在的地铁和公交车里，拿着手机看微博、发微博，已是一道常见的风景。凡客体、淘宝体，也借助微博渗入了大众的日常语言。新浪微博作为一个拥有几亿用户的超级在线社区，正在成为众多企业开展社会化营销的大平台。市场，已经由冷冰冰的交易变成了或公开或私密的密集对话。
无线互联：你的互联网近年来无线互联网迅猛发展，有望成为下一个精准、互动、个性化的营销平台。与基于个人电脑的有线互联网不同，无线互联网上的应用有很强的“上行”特点，比如拍照上传、发布微博等。
无线互联的发展中，手机上的应用尤其令人瞩目。据中国互联网络信息中心统计，截至2011年6月底，中国手机网民达3.18亿，仅2008年下半年至2010年上半年，手机网民就净增2.04亿，展现出了巨大的发展潜力。新浪微博上的过半留言是通过手机发布的，而日本社交媒体中来自手机的流量更达到了80%。而且由于手机的随身性、号码的唯一性，这就为随时随地的精准互动提供了可能。手机的位置信息则是另一大价值所在。借助于移动定位，再辅以用户的个人喜好，就可以有针对性地向用户发送商业信息。相比其他营销方式，这一点尤其有助于在实时实地的情境下直接促成交易。尼尔森的一项研究显示，手机广告转化率是传统网站的5.3倍。
网络时代的广告无处不在，但这种广告其实已经越来越不再是“广告”了——个性化营销的时代到来了!企业由此直达海量的个性化需求，并使之聚合为相对规模化、标准化、能够支持个性生意的碎片化市场。另一方面，消费者也可以与企业更有效地互动，并以不同形式参与到设计、生产乃至研发环节中。产消双方围绕着蓬蓬勃勃的个性化需求，有望形成一种新的平衡。新渠道：巨型网络零售平台
美国的零售渠道变化基于云平台的eBay、亚马逊和淘宝网，在信息时代扮演的角色，相当于工业时代的沃德与西尔斯，它们都是所处时代的零售基础设施。后者那种大量销售的流通结构，很好地适应了大规模生产的需求。而今天，互联网也正在发展出全新的巨型网络零售平台。更重要的是，eBay、亚马逊与淘宝网三大玩家的波浪式创新，使得长尾的、个性化的需求终于可以得到更好的满足了。
在互联网普及之前，美国的零售体系就已经非常完善，但eBay和亚马逊还是在很大程度上改变了美国的零售业。从二手商品的交换入手，eBay单枪匹马开创了一个全球性的C2C网上大市场，让海量个体在互联网上做生意和消费成为了可能。今天的亚马逊已经不完全是一家零售公司了：它把第三方商家引入自己搭建的市场，同时还发力打造云计算和开放物流等服务。这些举措创造了电子商务新的可能性。
中国的超级在线大市场与美国的eBay类似，今天的淘宝网，确已是一个超级在线大市场：2010年交易额接近4,000亿元，同时在线商品数超过8亿件。仅2011年的“双11”购物节，单日交易额就超过52亿元，这个数字是“购物天堂”香港一天零售总额的6倍。我们预期，未来一到两年内淘宝网交易额将很快就超过1万亿元。淘宝网上的卖家数量，而今已达数百万家，他们为消费者提供了无限丰富的商品。海量卖家与海量个性化需求的对接，变得更为容易了。过去受限于市场规模而无法成立的小生意，现在也终于能够大行其道了。
连锁经营被认为是中国零售业的第一轮革命，但其形貌仍然是有形店铺，无非是把大生产的原理应用于流通业以获得规模效应。显然，这种形态无法与网络时代的个性化消费相适应。以电子商务为代表的第二轮革命，其形貌已经是“无店铺”经营，而且它能够更好地支撑“多品种、小批量”的范围经济。当前中国面临的，正是这两轮流通革命的叠加。
以淘宝网为代表的网络零售，对中国零售业有着特殊价值。比如我们发现，东部大城市仍是网购的热点地区，但近来网购消费力增长最快的城市则主要在二三线城市，尤其是中西部地区，这恰好是传统零售渠道不完善的地区。我们认为，三四线城市在未来可能不再需要大量的传统零售业，“线下体验+线上下单+中央仓储配送+售后服务”的形态将越来越普遍。
提供平台服务从平台开放的角度看，淘宝网自身定位于电子商务基础服务提供商，提供的是“普适、标准、底层”的基础服务，而大量个性化、专业化的领域，则支持第三方服务商，共同服务于海量卖家和消费者。
以上还只是谈到了基于个人电脑的有线互联网对零售业的冲击。展望未来，迟早都将发生的三网融合，将支撑起更为完善的在线零售格局。同时，线上渠道也将与线下渠道实现深度融合。届时，这一轮以互联网为核心的新技术所推动的零售革命将走向成熟，一个立体的新渠道体系也将最终成型。
柔性化生产开始加速
在淘宝网上，“多品种、小批量、快翻新”正在逐步成为主流。但这种受消费者欢迎的新型销售模式的大发展，目前却越来越明显受到传统生产模式的制约。因为多年以来，工业时代的生产模式，其设备、工艺、流程、制度、理念，都是为“小品种、大批量”的大规模生产而准备的，存在很大的刚性。而今天通过互联网涌来的海量个性化订单，则给这种刚性体系带来了越来越大的压力。
生产体系因何变化消费需求的变化、信息技术的不断应用，是推动生产体系不断变革的两大因素。二战后的50年代，发达国家制造业主要以提高生产率、满足饥渴的消费需求、减轻劳动强度为目标，各种刚性的单机自动化加工设备得到了应用推广。到了60年代，CAD、CAM等信息技术开始显现价值。70年代，随着发达国家众多行业由卖方市场向买方市场的转变，以及功能更强的信息技术的应用，柔性化的理念与技术得到进一步推广，单点的自动化终于能够扩展成一体化的自动化系统，出现了柔性化制造等先进的制造系统。此外，80年代的细胞式生产、90年代的模块化生产，也都是同一脉络下的演变。
服装业的例子我们注意到，很多接触到网络零售业务的中国企业已经越来越明确地感受到柔性化生产的压力。服装行业就是一个非常典型的例子。例如，在酷绅公司总经理黄岳南看来，个性化定制将给企业生产带来很多挑战：“品质保障难：个性化之后，每件产品的数据更多，对工人要求更高，疏忽一个细节就会导致品质偏差，同时对工人的技能要求更高，要求会操作多种机器，是多面手，不再是单一工种。工期控制难：客户从网络下单相对更零散、无计划性，给供应链备货、工期节奏安排带来新挑战。成本控制难：个性化定制要求面料品种多，但单批的量不多，很难形成面料采购规模化效益，导致成本攀升。”
服装业的柔性化生产并不是今天才刚刚开始，但电子商务所汇聚的个性化需求，在近年来却正在推动着越来越多的服装企业以柔性化生产去拥抱个性化需求。在消费端，淘宝网上固然有一些单款销售数万件的服装，但另一方面长尾效应也越来越显著，一款女装销售百余件，在淘宝网上就是一个很普遍的现实。这意味着，企业生产体系必须适应“多品种、小批量”的要求，才能“接得住”蓬勃的个性化需求。
在生产端，从纺织机械来看，近年来中国服装行业对数码印花、数控裁床、三维人体测量仪等适应于柔性化生产的设备，开始加大了引入力度。从软件来看，诸如爱科在线的服装自动排料服务，以SaaS(软件即服务)方式推动着中高端软件走向普及化。从生产方式来看，原来的服装企业大都采取捆包制的大规模生产方式，但杭派女装的代表品牌秋水伊人等企业，则越来越多地开始采取更适应于多品种、小批量生产的单流制(或单件流)。
事实上，也不只是服装业，互联网上大量分散的个性化需求，正在以倒逼之势，持续地施压于电子商务企业的销售端，这将反向推动单家企业在生产方式上具备更强的柔性化能力，并将进一步推动整条供应链乃至整个产业，使之在响应效率、行动逻辑和思考方式上逐步适应快速多变的需求。
社会化协作的供应链
个性化的营销、长尾化的巨型零售平台、柔性化的生产，还不足以支撑起C2B模式。它的实现，还需要不同企业之间的协作，也就是供应链体系的支撑。过去二十多年来，在信息技术的支撑下，伴随现代零售业和物流业的发展，发达国家的企业经历了一场供应链重组的变革。沃尔玛与宝洁，就是零售商与生产商无缝协作的典范。这两家企业建立起信息系统的连接之后，营运状况都得到了很大改观。沃尔玛一旦发现宝洁某一产品存量不足，就会自动通知宝洁供货。甚至于每当顾客购买宝洁产品，沃尔玛的系统就会将信息传到宝洁，而宝洁也就可以按照这些信息来安排生产。
不过，在互联网普及之前出现的这种供应链体系，在很大程度上是一种以降低成本为导向、协作范围相对有限的线性供应链。由于供应链天然的社会化协作属性，今天这种供应链形态正面临着如何“互联网化”的巨大挑战——也就是如何让供应链各个环节在互联网上“跑起来”，基于网络化的数据共享而开展社会化的协作，从而大幅提升协同和决策的效率。
以淘宝网为例，可以较清楚地观察到这一领域几年来的演进过程。成立九年来，淘宝网基本完成了市场的搭建，在面向消费端的营销和销售环节(后向供应链)，支撑数百万卖家在淘宝网上实现了“互联网化”的运营。然后，供应链的“互联网化”开始扩展它的渗透层次。过去两年，淘宝网正在逐步打通物流和分销两个环节，而商家内部日常经营管理以及生产与采购等环节(前向供应链)，也已经部分地在淘宝网上逐步开始了“互联网化”。在这里，这一进程呈现为一个反向链条：消费者→零售商→批发商→生产商(品牌商)→供应商。
管理者必须认识到，互联网的最大优势，在于它可以支撑大规模、社会化、实时化的协作。它极大地提高了消费者、企业以及企业之间的协作效率，原来的金字塔结构或链状结构，正在被压缩在一个扁平化的平面上。这使得个性化需求，能够越来越直接地触发各家企业协同组成的高效价值网。当线性供应链被互联网改造成网状协同的供应链平台时，C2B的潜力才会充分发挥出来。供应链的变革是非常困难的，也正因为如此，这将是未来五年里最具创新潜力的领域。
C2B模式的特征
与工业时代“大生产+大零售+大品牌+大物流”的一整套体系相对应，基于个性化营销、巨型网络零售平台、柔性化生产以及社会化供应链的高速发展，C2B模式有了越来越坚实的支撑，其形貌、特征、机制也越来越成熟了。
把C2B模式定义为信息时代的商业模式，不是我们的臆想。众多的先行者，已经以充满想象力的创新，描绘出了未来的蓝图：
在前端，它们或是提供相对标准化的模块供消费者组合，或是吸引消费者参与到设计、生产的环节中来;在内部，它们提升组织能力，以个性化定制方式去服务于海量消费者;在后端，它们积极调整供应链，使之具备更强的柔性化特性。
模块化定制埃沃、适之宝、植物语和奥克斯空调等品牌，是模块化定制领域的先行者。埃沃男装的创始人何冠斌注意到，大部分中国男性白领并不需要复杂的个性化定制。为此，他们把一件衬衫分解为领口、袖子、版身、后摆等部分，按照流行样式在每个部分中推出不同样式供选择和组合。此外，埃沃还把定制所需的复杂信息做了简化。比如定制衬衫时，消费者只需填写身高等几个关于体型的问题，并对图画中的身形进行选择，IT系统就会基于存储的会员数据，自动生成匹配准确率达90%的数据，这样前期定制即基本完成。在后端与供应商衔接时，埃沃的IT系统会把每个部分的尺寸、用料信息发给供应商，供应商接到订单信息后，采用相应的原料即可生产。如今，在埃沃定制一件衬衫只需一周。
适之宝的做法与埃沃类似。最初，适之宝的创始人张静偶然发现了个性化枕头的商机，但当时并没有认识到定制生意的困难。曾有陕西一位经销商希望把儿童照片印到枕头上，适之宝立即购买了棉纺织热转印设备和喷射印花设备，但销售却很不理想。适之宝一度拥有2,000 多个品种，但很多品种其实都只生产了一次。工人在抱怨定制工作过于琐碎，经销商也在抱怨出错率太高。通过反思，适之宝把一些个性化的填充材质改成很多个标准化的理疗包配件，为生产提供了极大的便利。今天，它的工厂只加工品种繁多的标准件，工人也只负责原料调配以及组装。相比以前，作业流程节省了近2/3的时间。2010年开始，适之宝又在网上开放了“量体定枕3S系统”，供消费者自由测试适合自己的枕头高度，枕头产品也开始在网上销售。
植物语的“N+1”护肤模式也有些类似，它把护肤品的成分分为两种，一种是主料(“1”)，另一种是配料(“N”)。配料有40余种，其功效分别是美白、保湿、控油等，消费者可以根据需要自主调配主料和辅料。
消费者参与定制示意图
空调也可以在线定制。借助淘宝网的团购平台“聚划算”，联合奥克斯发起了“空调玩定制、万人大团购”活动，数万名用户在6天时间里，以选票形式决定了空调的外观、功能、功率等特性。开团10分钟后，便销出空调1,223台，开团38小时后，共售出10,407台。
消费者设计还有很多企业则尝试吸引消费者参与设计。通过举办“潮流T恤设计大赛”，网络服装品牌七格格吸引了约2,000位消费者，参赛作品近万件。在参赛人群里，既有专业的服装设计师，也有涂鸦爱好者，更多的还是品牌的普通粉丝。最后胜出的作品，七格格将其投入生产，销量好的作品在两个月里销量达上千件之多。类似地，在美国，Threadless为全球的草根设计师提供T恤衫让其去设计图案，随后再邀请消费者为不同的图案打分，那些得分高的T恤衫才有机会生产出来。
在淘宝网的D2C平台上，我们试图让个性化需求与个性化设计直接对接。设计师吴海燕一件标价688元的衣服，在高于淘宝女装平均2.5倍价格的情况下，短时间内就销售了2,267件。在前端淘宝营销平台的拉动下，基于后端轻量级、伸缩性很强的供应链，7天内就可完成按单下料、设计生产和物流发货。美国的Zazzle网站更进一步。这家定位于“即需零售”的公司，可以让用户基于Zazzle的素材库，轻松设计自己喜欢的T恤、杯子、邮票，然后再由Zazzle帮助用户完成产品的定制生产。
大企业也已经行动起来。海尔允许各地精品店按照当地消费需求，向海尔下单定制家电产品。在上海大众，经销商可根据消费者需求，随时提报订单或对已有订单进行修改。未来上海大众希望能实现消费者网上自主选配车辆：所有零部件加起来可以提供超过百万种选择。这两家大企业，虽然是以经销商的间接洞察替代了消费者的直接参与，但也是向着C2B方向迈出了重要一步。
除了上面案例展示的C2B模式的特性，C2B模式还有其他一些特征，详见副栏“C2B模式的主要特征”。
如果说工业时代的大规模生产，较多地体现了经济学中的“规模经济”概念——少品种、大批量，那么信息时代的C2B模式，则更多地体现了“范围经济”概念——多品种、小批量。今天的管理者，必须学会如何拥抱这样一个范围经济即将占据主导的新世界。
回到C2B模式在当前的发展阶段，就电子商务领域来看，我们认为它将经历三个阶段。最初是处理存货和尾货阶段，我们把这一点理解为弥补和解决工业文明下不可避免的库存。其次是电子商务成为正常渠道、常规生意的阶段，其标志是大企业通过电子商务发布新品的比例不断上升。第三阶段才是商业模式大范围、深力度的变革阶段，更多具有C2B属性的商业创新，将在这一阶段更大规模地到来。
C2B模式的主要特征
消费者驱动：工业时代的商业模式是B2C——以厂商为中心，而信息时代的商业模式则是C2B——以消费者为中心。
以定制等方式创造独特价值：定制，意味着消费者不同程度、不同环节上的参与，在供过于求的时代将创造出独特的体验价值。
网络化的大规模协作：过去二三十年发展起来的线性供应链，今天必须能够实现大规模、实时化、社会化的网状协作。
基于互联网和云计算平台：类似于工业时代的公用电厂，云计算是信息时代最具代表性的商业基础设施。今日从何而来?
关于C2B模式的一系列重大变化，在怎样的背景下才能得到最准确的理解?一切都必须回到时代变迁的宏大背景。自上世纪70年代后，大规模生产在发达国家就已经疲态尽现，21世纪的中国也已如此。消费者在海量商品中苦苦找寻，生产商则为库存积压而备感困扰。库存、牛鞭效应、过度营销、消费者的抱怨……恶性循环日复一日，在很多行业都已成为常态。
大规模定制的局限到了20世纪90年代，大规模定制在发达国家出现。然而它同样面临着诸多难题。无论是发现和确认消费者的个性化需求，与消费者在定制过程中展开持续互动，还是实现成本、质量和速度之间的平衡，凡此种种都让管理者深感头痛。而消费者限于专业知识的缺乏，以及与企业互动渠道的不便，同样难以快速、便捷、深入地参与到定制过程中去。想想看，在厂商和消费者之间，横亘着错综复杂的批发商、零售商，信号在层层传递中不断被扭曲和衰减。那么借助于市场调查又将怎样呢?20世纪80年代可口可乐在进行了约20万次口感测试后推出的新产品，最终却被消费者拒绝。因此市场调查也只是产消互动的一种非常抽象和间接的途径。消费者需求、调研数据、企业决策三者之间的差距往往非常大。
就明星企业来看，无论是以ZARA为代表的快时尚，还是以戴尔电脑为代表的大规模定制，即使它们比大规模生产更加贴近消费者，却也都还不是以消费者为中心的终极模式。戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔曾被认为是近百年来最接近亨利·福特的人，但戴尔实际上只为消费者提供了一种模块化、菜单式的有限选择，而且也仍然倾向于让消费者去适应企业既有的供应链——换句话说，如果说香港利丰做到了为企业类客户提供一条定制化的供应链，那么戴尔还无法为每一位消费类客户去组织一条个性化的供应链。在高度分散化的个人市场上，要做到这一点是非常困难的，因此这也只是一种终局想象。这一略显苛刻的评价只是想说明一点：在互联网普及之前，任何企业都很难真正满足海量消费者的个性化需求。C2B满足个性化需求直到21世纪，蓬勃发展的互联网和云计算，才终于为个性化需求打造出了一个展现、聚合和实现的巨大商业平台。很长时间以来互不满意，甚至是相互对立的产消双方，才终于开始试着去彼此欣赏。这就是C2B模式诞生的基本背景!
到了今天，在微观领域，以淘宝和众多诞生于互联网的新型创业企业为代表，中国最有活力的一批企业正在快速地向C2B模式演进。这一过程充满挑战。但当这一模式真正成型，并充分释放其能量的时候，那些今天还在犹豫是否要尝试电子商务的传统企业，或仅仅试图把零售这一个环节搬到互联网上的垂直B2C们，可能将被彻底颠覆。而从宏观来看，利用了互联网技术的经济模式，相对于传统经济拥有着更高的竞争力，它们在整体经济中的占比将逐渐上升。这是C2B模式壮大的过程，是信息经济逐步扎根成长的过程，也是未来几十年里最大的机会所在。
这是商业领域的大航海时代。世界各地的创业者与梦想家，一波又一波地“出海”，努力探索未知的商业新大陆。这期间，构成商业旧大陆的那些曾经坚实无比的板块慢慢消融，进而四分五裂。一些新的商业元素，则按照新的规则开始拼合，逐步形成商业新大陆的雏形。C2B模式的实践者，无疑正是新大陆的第一批探索者。今天的管理者如果对这一历史性的商业大变革缺乏深切的认知，那么他们所犯的将不仅仅是一时的错误，而是会让企业失去未来。对这轮商业变革的理解深度、反应速度、行动力度，将最终决定所有企业在信息时代的命运。(参见副栏“大规模生产、大规模定制、C2B模式的比较”)尚品宅配：C2B模式的中国样本1994年，李连柱下海创立圆方软件。那一时期，这位前华南理工大学的老师，经常要骑着摩托车穿梭于大街小巷跑业务。创业10年后的2004年，圆方软件已逐步打通了家具企业从销售端到生产端的全流程信息化。也就是在这一年，李连柱看到了家具定制的蓝海，也看到了改变一个行业的可能。尚品宅配由此成立。当时李连柱面临的选择是：是步大部分家具企业的后尘，以大生产、大库存的模式面向大众市场销售单一产品，还是面向小众市场销售个性化产品?这两种模式都不是他所希望的。他真正向往的，是一种大规模实现个性化定制的模式!在当时的定制市场上，有两类企业比较活跃：一类是中小作坊，一类是高端家具企业。前者如李连柱所说：“定制家具其实不是个新鲜的概念，每个木匠都能做。但代价是低效率和不可控的质量。”后者的最大问题就是价格高。那么，在年产值6,500亿元却没有任何一家企业的市场份额超过1%的家具行业，如何才能面向中产消费者实现全屋家具定制?随后发生的故事精彩异常。从2004年到2007年初，尚品宅配历经了三年的全流程信息化改造，最终支撑起了个性化定制的商业模式：在消费者参与的设计端，它通过互联网或专卖店，使消费者可以参与设计平面布局、体验全屋模拟，还可以借助条码化生产系统自助查询订单进展。它构筑了一个基于互联网的实时交易和互动设计系统，把消费者、加盟店、总部及工厂联系在一起。相关各方都可以共享信息，形成了通畅的网络渠道。面对消费者近乎漫无方向的个性化意愿，如何确认真正的需求?为此，尚品宅配采集了数千个楼盘的数万种房型数据，建立了“房型库”，辅以自身的“产品库”，消费者的选择、对比、修改，就有了现实的基础。基于这两个数据库，也就可以组合出多种多样的空间整体解决方案。目前，尚品宅配还在推动云设计的发展。超过几万名的家居设计师，将通过尚品宅配的产品库和房型库，利用云计算服务去设计各种家居空间解决方案。在生产端，尚品宅配的创新更是令人耳目一新。由于销售的不只是单个产品，而是近乎于魔方组合的空间解决方案，这就对生产柔性化提出了很高的要求。最初，当工厂的日加工量达到30单时，生产体系就会出现混乱。而如果要引入国外全自动的板式家具柔性生产线，则花费高昂。尚品宅配脱胎于圆方软件的背景，在此发挥了关键作用。仅在软硬件上投入数百万元，尚品宅配就大大提升了柔性化生产的能力。比如为电子开料锯加装“制造执行软件”，以实现快速、准确的裁切加工;为加工中心安装CAD/CAM接口软件，设计师为消费者提供的设计图，同时也转换为指导机器生产的工业化制造图纸;为加工设备加装电子看板，则大大压缩了找图、读图的准备时间。此外，尚品宅配还采用了排产软件，以杜绝误工、返工的情况。通过信息技术的改造，对于消费者而言的个性化全屋板式家具组合，在车间则变成了一块块贴有准确条形码编号的板件。个性化定制与标准化大批量生产的矛盾因此得以解决，生产流程得到了极大的简化。通过一系列的系统和流程再造，尚品宅配的日产能力提高了10倍，材料利用率从85%提升到93%以上，出错率从30%下降到3%以下，交货周期从30天缩短到10天左右，同时也由于先下单、后生产而实现了零库存。在资金周转率方面，传统家具企业年资金周转2～3次，尚品宅配则可以做到10次以上。如今，尚品宅配已有千余名员工，在全国有数百家连锁专卖店，同时拥有在线定制的活跃网站，年销售额也达到了数亿元。
作者简介：曾鸣，阿里巴巴集团首席战略官兼天猫(前称“淘宝商城”)董事长，此前先后在欧洲工商管理学院(INSEAD)和长江商学院任教，著有《略胜一筹》、《龙行天下》等书。宋斐，阿里巴巴集团战略部资深专家。本文原载于《商业评论》2012年2月