年度考核

刘润的五商线下大课，第二部分是年度考核的内容。

“万物以年为度”！

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每年七月，微软公司找不到人，是因为都去过年了，放假了，因为微软是从年每七月开始算财务年度的。还有些互联网公司也都有自已的年度，但大部分公司都是以自然的财务年度为标准的。企业管理也是一样，是以年度为考核标准。

年度考核如何做呢？

一年分春夏秋冬四季，各季有各季的事，企业管理也一样，也分春种、夏耕、秋收和冬藏。

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首先来看绩效计划部分，制定出绩效考核的标准和进行目标的设定。

定出起始时间（月份分），目标自上而下保持一致性，晋升通道要明确，在半年期间进行职业讨论，还可以定出过渡性绩效（变化比较大的情况），周期性对直管下属进行一对一面谈还有像计划今年赚多少钱、能力提升多少、计划招进多少人等，都可以目标设定这部分制定出来。

年度考核的流程：设定目标、执行检查、年度考核。

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第一步制定目标，设置逻辑是目标承诺、执行计划、承诺责任。

目标承诺：设定5-7件具体事件，具体业绩目标

执行计划：制定出实施的方法、如何达成、主要的节点以及依赖的条件

承诺承任：定衡量的标准，如何算达成，如何算达不成，成败奖惩办法

这步关键是有想法，有步聚、有责任。

时下流行的OKR管理方法，其实跟KPI绩效考核基本原理上是一样的。

制定目标可使用的方法是S.M.A.R.T.原则。

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制定目标时谨记不要好高骛远，定的目标若大部分人完不成，则目标没有意义。

设定的目标要80%的人都能完成。

管理者的绩效考核非常重要，涵盖40%个人绩效，40%团队管理和20%能力提升。

员工的能力提升是一个企业的刚需。

能力提升也要制定出详细的计划：提升目标、计划完成所需的活动以及完成的时间。

第二步是执行检查

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在这部分有个很重要的工作，就是周期性一对一面谈。这个工作费时费力，但非常必要和重要。

一般都是管理发起面谈，但真正的面谈是员工发起，可以问些类似最近过得怎样？有什么可帮到你的？开放式话题，多提问，少说话。主要是看员工近期状态，及时了解他的工作意愿，把不良情绪消灭在萌芽中。

可以参考《联盟》里讲到的，跟员工签联盟式协议，在多长时间里，想得到什么，公司能提供哪些支持，你要做什么努力。在时间到了的时候，再谈要不要继续联盟。

在半年的时候，要跟员工严肃的面谈职业生涯规划

在遇到大将想加薪否则离职的难题上，可以多方位多维度提供建议，而不是垂直晋升或加薪这一个维度上谈了。

下面是某公司的晋升案例

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第三步是年度考核，也就是做绩效评估。这部分不能只看业绩完成情况。

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做了什么：业绩完成情况，绩效和目标相比较，完成的如何。

怎么做的：这部分看员工的价值观，有没有违规、破坏职业环境等不良做法

和其人的比较：完成的好，原因是大趋势好还是因个人努力，看差异性。

综合上述三个方面得出综合的绩效评估分数。

进行排位。

一定要重用A,培养B，去除C。不要把精力花在把C变成B上，而应该把精力用在把B培养成A上。要淘汰掉末位的10%的C。

关于第二部分年度考核就总结到这里，学习后对我的帮助非常的大，对公司的管理都是非常实用，我也希望对看到本篇文章的您有所帮助。