2022年11月11日产品生涯回顾

最近离职,歇了一段时间,陆陆续续的投递面试,借此对自己产品生涯做了一些整体性的思考。
发现一个有趣的产品阶段差异,我从网易的初创项目,再到成长期的铭师堂,最后成熟期睿琪picturethis,正好是一个产品的不同发展阶段。
网易的项目是一个从零到一的项目,需要快速的探索产品方向,产品定位,然后明确业务逻辑,然后再在这基础上搭建完整的前中后台框架和相应产品功能。
这个阶段的核心指标,是通过产品留存验证产品价值
总结下,这个过程几个方面的影响因素比较关键:
1.人员需求:
团队领导:在这个过程中,需要整个团队一方面需要有比较深的业务背景和积累,能大幅的减少试错的成本,能在迷茫中给出一些可能的方向,不至于陷入到死胡同;
产研团队能及时响应,快速产出方案;
需要市场或运营团队,能通过一定的方法,能快速和尽早的获取种子用户,进行需求和方案验证。
2.项目流程
需求调研与设计:更多的基于经验,竞品和团队讨论
产品设计:核心界面需要支持高保真原型,支持团成员在这个过程中参与进行进行直观感知,统一认知,进行调整
产品开发:在原有的敏捷开发流程外,需要支持快速的每周的demo产出,让团队对产品有更加明确的感知和进行先期的用户调研和测试;
需求变更:前期用户和数据支持的欠缺,需要机制能对需求变更有更高的容忍和相应
3.团队维度
激励清晰,支持团队士气
维持氛围,对事不对人

说实话,有些怀念当时那段时光,为了讨论需求,我们在会议室热烈讨论,产生想法;为了能快速上线mvp版本,产研团队都住到了易栈,上线完那段时间,团队内的成员一个轮一个病倒。现在看来是挺卷的时光,却也能笑着说句,没后悔。

而铭师堂的时期,则是一个如火如荼的成长期产品,当时趁着疫情和教培行业的火热,开课啦产品在浙江这块站稳了脚跟,正在向全国进行扩张。这个时候,产品的核心挑战是随着用户量的急剧扩增,带来的业务细分场景,如何进行针对性和通用型的权衡设计,并进行整体北极星指标和各个模块核心指标的提升。
这个阶段的核心指标主要指向用户引入、付费和续报指标
在这个过程中,核心做的几件事

  1. 团队方面
    需要对原有成员进行相应的培训和提升,承接更多的挑战
    同时也要从外部获取更多的资深人员,提升专业度
  2. 流程方面
    需要明确各个节点的产出物和交付标准
    建立目标-规划-模块指标-方案-版本的产品路径
  3. 数据方面
    做培训:做好相应的数据作用、场景和怎么做的培训和相应的案例讲解
    打基础:埋点规范文档、指标体系、数据报表制定、数据工具接入
    定流程:产品规划,基于数据;需求分析,数据支持;版本复盘,数据佐证;问题分析,数据细分
    做奖惩:评审要求,绩效挂钩;另外说明对产品本身成长的作用
  4. 需求方面
    需要从原先的经验和单个的用户和领导反馈需求出发,初步过渡到,全面的需求池管理,用户分析、数据挖掘和竞品支持,做到需求设计的有理有据;
    同时在这个阶段,通用的面向全体用户的方案设计,收益已经逐步减弱,需要在用户简单分群的基础上,进行针对性的方案设计

进入睿琪这家出海应用类头部企业后,picturethis作为其核心盈利产品,经过多年迭代,已经非常成熟,且作为植物类应用的头部应用,竞品也没有太多的参考余地。在这里遇到的最大挑战是,在核心指标已经非常高,可设计方案思路已经枯竭的前提下,进一步提升付费留存这个核心指标。

  1. 团队方面
    产品/增长:在这里不得不吐槽睿琪的坑人做法,通过大量的招人获得创意和方案,应对年初到8月的植物类应用的高峰期,探索各种方案,并且只要没有效果,就会通过各种pua的方式赶人离开。
    交互视觉:外包派单
    内容:外包
    测试:外包
    研发与算法:内部接单形式,部分外部

  2. 流程方面
    以流量为主线,结合功能模块和用户类型,拆分流量通道,配合大量招人,针对通道产出方案,进行快速测试。
    说的有些抽象,举个例子,启动转化页,根据安卓/iOS,美国/非美国英语/非英语,首启用户/试用取消/未转化用户等维度,拆分NNN*N...的通道。

  3. 激励
    通过OKR形式,辅以高薪高年终

  4. 其他
    通过文档规范,结合神策和数据团队,沉淀过往多年方案数据
    这点做的是真的好,我在产出或分析一个方案的时候,可以快速的找到,相关方案,进行对比和思考,或通过神策拆分维度,进行多维度的分析。
    刚来的时候,我就对过往的几十上百个转化页方案,进行逐一分析,结合lift模型,归纳胜出因素,让我能快速的理解用户特征,影响因素,进而产出方案。
    后来在负责picturethis的核心识别结果页时,我在有了一个假设的前提后,通过查看过往的几个相关方案(用户、场景)的数据,通过维度拆分,初步验证假设,极大的提高了方案胜出的成功率。
    不过,在成熟产品里,得出一个胜出方案,真的是极为艰难,之前的老员工,可能一年就一个胜出方案。更不用说新来的员工,被分配一些异想天开的方向去做尝试,又要求去撼动付费留存这个指标。
    针对这点,其实我们内部,都进行了几次battle,对核心指标进行拆分,以子指标作为目标,通过逐步积累进而影响核心指标。但几次推动,最后都比不过,各位领导项目评审和绩效考核,只看这核心指标的胜出。

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