前几天集中把《明朝那些事儿》看完了，也是超大部头的全集了，断断续续用了两周时间。对于这类超级网红书籍，不知道为啥我总是有点抵触，可能是担心其水平如同现在铺天盖地的无脑电视剧一样吧。
读的过程挺顺畅的，毕竟人们都是更喜欢也更容易读这类通俗的、故事性风格的读物，比学术读物是要顺畅的。
其中很多年份、人物关系、姓名之类的，其实没记住多少，也没太大必要去死记硬背，毕竟已经过了应试的年龄。
近期读的书比较杂，有财经类的、互联网类的、技能工具类的、管理类的、艺术类的、人文和历史类的。
每读完一本书，我都会做读书笔记，笔记工具是evernote、xmind，边读边记 边停边想。
凡是从头至尾读完了的书，我自己给出的评分都是四星或五星，那些四星以下的，都不会读完也不会做标记和评分。
道理很简单，这么差的书干啥非要读完呢。
读书，我觉得最好是带有目的性的读，比如你想解决什么问题而看这本书，或者你想获得什么知识而看这本书。
如果是从零开始进入一个自己完全不了解的行业，这时需要先学习知识再考虑应用；
但如果是人文、社科、历史类的书，（如果你不是这方面专业研究人员）最好是带着自己的目的和问题去读，也就是，从知识层上升到应用层，多想想读完这本书对你当下的思维、底层逻辑、问题意识、或当下遇到的某个具体问题，有啥启发。
在看《明朝那些事儿》的时候，吸引我的并不是一个个的故事，而是故事背后的人物关系、（个人际遇的）涨跌规则、整体管理、机构运转、军事策略等方面。
可能这些正好是我近期潜意识里比较关注的问题，所以无论是读历史书，还是管理类、社科类的书，书中的很多论点或论据总能与我关注的这些问题“对号入座”起来。
也就是说，仅仅“以史为鉴”是不够的，最好是“以史为今用”，从知识层上升到应用层（当然，这个“用”不一定具有普遍性，对自己的当下有用，就说明没白读）。
下面是我的读书杂记：
在看《明朝那些事儿》的时候，我把明朝比作一个公司/企业，其中皇帝是公司的创始人或CEO（朱元璋是创始人兼CEO，以后的各位皇帝是继任的CEO）；
各位中央级别的官员（文官或武官）是公司的领导层，相当于高层领导；
省市级的官员是公司的中层领导；
县乡及以下的属于小领导或小组长之类角色，其他人员属于普通员工。
如果从这个角度看的话，这本书也会变得更加有意思，我从明朝这个国家的治理看到更多的是一个大公司是如何运转的。
我的视角更多是站在一个大公司的中高层位置，（上有老板下有团队的情况下）如何自我提升和精进。
运营一个国家就如同运营一个公司：
1. 老板很重要
公司的创始人或CEO(如同国家的皇帝)是最终拍板的人，老板的思路往往决定公司的战略决策，老板的思路OK，则公司在一定时段内会很OK；
反之，则要没落并被竞品超越。
朱元璋和朱棣都是很猛的人，属于雷厉风行的老板，在这种老板手里干活，就要老老实实，最好别耍花招、虚报业绩，否则等待你的就是一个字：
杀。
从公司角度看的话，就是一个字：裁。
到了后面的正德、万历，相对来讲比较温和（或者是无为），实行的政策也较为温和。
跟着这类老板干活，不能太温（因为大家都很温），要找准关键优势，必要时候也可以强出头，用实际业绩做出一些力所能及的改变。
从公司角度看的话，就一个建议：
赶紧跳槽。
因为这类公司已经到了瓶颈期或懈怠期，国家没法选，公司还是可以选的。
2. 一个烂产品，无论多好的运营团队都回天乏力
以前的很多历史书对崇祯的评价都不怎么样，毕竟明朝亡在他手里。
不过从一个运营者或CEO标准来讲，崇祯是很OK的，也很勤恳、有谋略，试图力挽狂澜。
可惜，明朝这个产品已经比较烂了，无论是人事、市场、营销、运营，还是公司制度，都已很弱，根本上讲已经不适应时代需求和用户需求。
前任们挖了一地坑，崇祯的工作就是填坑、修修补补。
这倒也不是不可以，可以视为小步迭代或原步迭代，但是市场不允许、速度不允许。
你弱，就有别的竞品(国家)迅速占领市场、赶超你。
所以，在大市场和大潮流涌动的不安定时期，常常是“唯快不破”。
先破，抢占先机，然后再慢慢打磨产品。
(国家角度就是，先把天下打下来，再慢慢搞经济建设、文化建设)
3. 团队领导力：钱和利益要给到位
要想有一个团结、凝聚力强、肯卖力的团队，那么在待遇方面就不能小气，不要天天空头支票、画大饼，要把实在的利益给到位。
就如同知名的军队将领（戚继光、孙承宗等）都有自己的亲信部队，士兵愿意跟着他出生入死，不仅仅是该将领的领导魅力和军事才能，还要把相应的军饷、职权、甚至土地给到位。
无论当兵还是当民，无非是混口饭吃，涉及到当官的，可能除了混饭吃还需要权力。
明末的时候，国库亏空，大部分军队已经拖欠军饷很严重，而关宁铁骑的工资、奖金、加班费、甚至土地，都是及时发放到位的，而且工资很高。
这不是关宁铁骑成为明末最精锐部队的唯一原因，确实很重要的一个原因。
所以，搞清楚团队成员的根本需求，无非是钱或权，然后满足他、留住他、使用他（前提：
他是个人才）。
从公司角度讲的话，大家都很熟悉，前几年市场很热的时候，造就了很多“讲故事”的公司和“讲故事”的营销团队。
甚至很多人靠教别人怎么“讲故事”而赚嗨了。
而这两年，越来越多的人不再只听故事，还要看实际到手的收益，没有实际收益的故事，都是耍流氓。
这一点，你懂的。
所以，画大饼是没用的，前几年很多老板画的大饼都已经馊了。
作为公司中高层的领导的话，上有老板下有团队，在带领团队出业绩的同时，也要给团队争取实际利益（这不是一个领导有管理能力的唯一因素，却是很重要的一个因素）。
4. 既要埋头做事，也要抬头看人
只要有人的地方，就有人际关系，就有江湖。
兢兢业业是一项可贵的品质，但是在埋头做事的同时，也要善于发现和寻找人与人之间的关系规律，并妥善处理各方，以免无端成为背锅侠或炮灰。
纵观历史，无端成为炮灰或背锅侠的人太多了。
反观一个公司，尤其是一个具有一定规模的大厂，其实也存在这种现象。
所以，做事情要执着，但是不要一根筋。
做人，亦是如此。
5. 上下级关系
老板始终是公司的最终的决策者和拍板人，这一点，大家都知道是常识。
但是实际上，在具体做事过程中，越是能力出众的人越容易忘记这一点。
无论老板多器重你，也不能得意忘形，如果在处理问题上没有把老板放在眼里，或者侵犯了老板的权威(权力或面子或利益)，那么下场是不怎么好的。
在明代，就是一个字：
贬或杀，如袁崇焕。
在现代的公司，就是三个字：
边缘你或裁掉你。
所以，不管你能力多强、多讨老板赏识，都要摆正自己的位置、做自己该做的事、说自己该说的话。
如果太过恃才傲物，更有甚者觉得自己天下第一 连皇帝老子也不放在眼里，那就是自寻死路了。
所以，谨记：
灵活而不逾矩。
（当然，有一种情况例外：你若真是奇人牛人，别废话，直接把公司老板(当朝皇帝)干掉，另起炉灶。
世上将又多一条英雄好汉。如果没这个能耐，就老老实实工作。）
6. 团队中的权力制衡
在一个公司或团队中，找到关键的权力铁三角，凝聚中有制衡，才能长久。
这一点说起来比较抽象，但善于用人的人，基本都会有多方衡量，会以自己的方式维持一个组织或团队长期稳定地运转。
这个在一些人物传记里也都会有体现，比如任正非、雷军、王兴。
7. 人是立体的多面的，切忌非黑即白
有勇无谋的人，大部分在其生活的当下，混的都不怎么样，却可能因其一腔热血或壮烈事迹而名留青史。
有勇有谋的人，一般在其生活的当下混的比较OK，且名留青史的概率也比较大(前提是：
有关键事迹)，但当世或后世对这类人的评价容易两极化。
因为，人们习惯了以童话视角要求别人，潜意识里希望别人非黑即白，不能认识到人的多面性和复杂性。
明代及后世对于张居正、戚继光的评价，都有一边倒的问题。
当然，这其中也会牵扯到当时的很多党争因素。
好的人，哪哪都好；
不好的人，怎么看都不顺眼。
我们平时也容易犯这样的低级错误。
从公司或现在社会角度讲的话，很多人盲目崇拜一些业界大咖、流量导师等，对他们的观点不加分析地全盘吸收。
这些人能大量圈粉固然有其过人之处，但人不是万能的，每个人都是多面且立体的，有优势也有劣势。
不要盲目崇拜，从自己的角度分析下这些大咖的优劣势，以及他们之所以成为大咖的成功因素有哪些，对自己会更有用。
8. 找到能帮助自己的人
找到能帮助自己的人，可能是比自己“高”的贵人，也可能是比自己“低”的帮手（当然，这其中也存在相当大的运气成分）。
这一点，更多是从一个普通员工角度来讲。
一个人要想出头，除了自己本身的专业能力外，还需要有好的机遇和遇见对的人，也就是找到自己的伯乐。
比如申时行是受到张居正的提拔和点拨而成为一代首辅，袁崇焕是受到孙承宗的提拔和点拨而成为一代名将。
我们常说xxx是xxx的老部下，xxx是xxx的老领导，差不多就是这个意思。
之所以能加个老字，说明双方合作时间够长，且相互比较满意和感激。
从公司角度讲的话，这样的事例也很多，如某著名大咖跳槽时势必会带走一两个得力干将。
当然，能帮助自己的贵人，可遇而不可求。
所以，先提升和精进自己，让自己有些影响力和业绩了，自然会引得趣味相投之人而来。
9. 正确看人、识人，专业的人做专业的事
这一条其实是与上一条相对的，上条是从一个普通员工角度讲，而这条则适用于已经带团队的中高层领导。
之前忘了在哪看到一句话，说是现在的很多互联网公司其实是缺失管理层的。
这句话要这么理解：
管理层的人肯定是在的，而且人数并不少，但是从一个管理者衡量标准来讲，管理能力合格的管理层却不多。
因为，一方面前几年互联网发展太快，人才缺口大，无论是内部提拔还是外部空降，先来个人顶起来再说；
另一方面，这些被拔起来的中高层干部，往往一上来就扑到具体业务上去了，没有经过专业的管理培训或者很少有时间自我提升这方面的能力。
所以，很多公司的中高层，其实管理能力更多地是从实践中慢慢总结出来的，这就存在悟性、思考能力的差别，导致管理能力提升的差异，参差不齐。
正确识人、用人，这是管理层非常核心的一项能力。
关于这点，实话说，我也是犯过很多错误的。
好在，犯错后也算是及时做了一些反思和改进。
孙承宗是明代著名的战略家。
除了其军事才能外，能及时正确地识人和用人，这是他几乎每战必捷的核心因素。
在他的慧眼识珠下，提拔了多名在当时不起眼的将军，让专业的人干专业的事，后来证明他们都是一等一的得力干将。
并且，在部队内部出现哗变等问题时，孙承宗又根据不同将领的特点，及时进行了周旋和协调。
在用人上，他始终有自己清晰的判断，这非常难得。
在公司和团队的经营中，也是如此。
我之前待过几个不同类型不同行业的公司，老板也换了好几任，这其中，有在用人方面非常擅长的，也有在用人方面非常弱的。
用人用得好的团队，氛围是良性竞争良性运转的，整体比较积极有干劲；
用人用得不好的团队，氛围是一盆温水或整日叽叽歪歪的，对比还是比较明显的。
10. 风水轮流转，话不要说绝，事莫要做绝
这又是一句看起来人人皆知，但是做起来却没那么容易的话。
这个在历史上比较明显，一般把事情做得比较绝的人，被对方反弹的概率也会越大；
相反，处事“中庸”的人，不会陷入过多的党争，也会相对好过一点。
比如张居正在世时风光无限，能力也举世无双，但是他是个做事绝的人，对于异己的挤压是力度相当大的，以致于其身后对他进行攻击弹劾的人非常多，最终害了自己的子孙。
相对来说，申时行的处事更“中庸”一点，在那个纷争的年代，保持“中庸”恰恰需要很高的智慧。
所以，他身后没有像张居正那样引起强烈反弹。
在公司层面，以及突破公司的社会层面，其实也是如此。
现在普遍存在一些行业内的鄙视链，以及从个人角度讲的话，存在一些“势利”的鄙视链。
这个怎么说呢，属于每个人不同的处事方式吧。
但是，现在的大环境是相对来讲比较公平的，而且每个人都有可能找到适合自己的突破之路，一夜崛起也不是罕见的。
凡事不要做得太绝，话说得不要太绝，虽然看起来没什么好处，总之也没坏处吧。
这个就不多说了，再说就深了。
11. 远离垃圾人
虽然我总强调人是多面的、立体的，但是历史上确实有一些奸臣小人，无论你从哪个角度看，他都是彻头彻尾的贼人，没有一点可以值得分析的可取之处。
比如王振、魏忠贤等。
这些是历史上的垃圾人，要远离。
从公司层面讲的话，当然不会存在这么恶劣的人。
不过，我将职场中的三类人定义为是职场垃圾人：
①爱传播各种小道消息和八卦消息的人。
②嘴炮厉害却没业绩的人。
③爱抱怨、天天负能量的人。
第一种人，特点是：
对各种小路八卦特别敏感，茶余饭后的谈资主要是这些内容；
业绩一般不怎么样，级别也不太高；
在公司呆的时间一般比较长（这可能也是八卦消息的来源吧）；
别人知道的消息他知道，别人不知道的消息他也知道。
以前我也遇到过这类人，茶余饭后聊起来，我一般做笑而不语状，因为不知道说啥。
要说的话，我就想说，请问你咋这么闲呢，工作这么多年级别没怎么升，讲故事能力倒是提升不少呵。
相反，我遇到不少挺不错的leader，不是对别人的八卦敏感，而是对各种数据、营销事件很敏感，凑到一起聊的话题都是今天哪哪又有一个比较好的案例，具体是怎么做的，如何如何。
第二种人，实话说这类人看起来挺厉害的。
特点是：
能言善辩 绘声绘色，喜欢动之以情 没有能力晓之以理，PPT一般都做得很高级、很好。
这类人看起来很厉害，但是，分辨的方法是什么呢？
首先，明确他是负责什么业务/什么版块的；
其次，明确这个业务的核心衡量指标（即关键KPI）是什么；
再次，看一下目前他的当前水平和平均水平在哪。
为什么说这类人的PPT一般做得比较好呢，因为目前不少公司里面，做项目时，只有前期的方案PPT，没有后期的复盘PPT。
方案是你想干什么、你想干成什么样，复盘是你干了什么、干的效果怎么样。
所以说，这类人才的PPT做得一般都很好、很激动人心，因为只谈理想不谈问题。
第三种人，特点是爱抱怨，尤其是遇到问题时，不是首先看到自己方面的过失，而是首先抱怨别人不给力。
总之，他都是对的，别人都是不给力的。
当然，我遇到的大多数人是非常正向的，尤其在遇到问题时，首先是想办法解决问题，而不是抱怨。
这样一比对，就知道该像哪些人学习、该远离哪些人了。
以上这些呢，其实有些是我自己犯过的错误，有些是我看别人犯过的错误，有些是别人讲过我觉得很受用的点，因为跌跌撞撞地多了，就会格外留意一些容易脑袋短路的坑。
这些都是我读完全书后比较笼统的想法和启发，如果要剖细来看的话，其实值得说的和值得学习的点还非常多。
比如，从关宁铁骑的组建和作战经历，我看到的是如何落地执行好一个项目。
这些，可以留待有时间再写。
不知道你们是怎么看这套书的，是从历史角度、故事角度，还是学术研究角度？
不管它是不是网红书吧，反正我觉得读完还是挺受用的。