《明朝那些事儿》和你的职业有啥关系?

前几天集中把《明朝那些事儿》看完了,也是超大部头的全集了,断断续续用了两周时间。对于这类超级网红书籍,不知道为啥我总是有点抵触,可能是担心其水平如同现在铺天盖地的无脑电视剧一样吧。

读的过程挺顺畅的,毕竟人们都是更喜欢也更容易读这类通俗的、故事性风格的读物,比学术读物是要顺畅的。

其中很多年份、人物关系、姓名之类的,其实没记住多少,也没太大必要去死记硬背,毕竟已经过了应试的年龄。

近期读的书比较杂,有财经类的、互联网类的、技能工具类的、管理类的、艺术类的、人文和历史类的。

每读完一本书,我都会做读书笔记,笔记工具是evernote、xmind,边读边记 边停边想。

凡是从头至尾读完了的书,我自己给出的评分都是四星或五星,那些四星以下的,都不会读完也不会做标记和评分。

道理很简单,这么差的书干啥非要读完呢。

读书,我觉得最好是带有目的性的读,比如你想解决什么问题而看这本书,或者你想获得什么知识而看这本书。

如果是从零开始进入一个自己完全不了解的行业,这时需要先学习知识再考虑应用;

但如果是人文、社科、历史类的书,(如果你不是这方面专业研究人员)最好是带着自己的目的和问题去读,也就是,从知识层上升到应用层,多想想读完这本书对你当下的思维、底层逻辑、问题意识、或当下遇到的某个具体问题,有啥启发。

在看《明朝那些事儿》的时候,吸引我的并不是一个个的故事,而是故事背后的人物关系、(个人际遇的)涨跌规则、整体管理、机构运转、军事策略等方面。

可能这些正好是我近期潜意识里比较关注的问题,所以无论是读历史书,还是管理类、社科类的书,书中的很多论点或论据总能与我关注的这些问题“对号入座”起来。

也就是说,仅仅“以史为鉴”是不够的,最好是“以史为今用”,从知识层上升到应用层(当然,这个“用”不一定具有普遍性,对自己的当下有用,就说明没白读)。


下面是我的读书杂记:

在看《明朝那些事儿》的时候,我把明朝比作一个公司/企业,其中皇帝是公司的创始人或CEO(朱元璋是创始人兼CEO,以后的各位皇帝是继任的CEO);

各位中央级别的官员(文官或武官)是公司的领导层,相当于高层领导;

省市级的官员是公司的中层领导;

县乡及以下的属于小领导或小组长之类角色,其他人员属于普通员工。

如果从这个角度看的话,这本书也会变得更加有意思,我从明朝这个国家的治理看到更多的是一个大公司是如何运转的。

我的视角更多是站在一个大公司的中高层位置,(上有老板下有团队的情况下)如何自我提升和精进。

运营一个国家就如同运营一个公司:


1. 老板很重要

公司的创始人或CEO(如同国家的皇帝)是最终拍板的人,老板的思路往往决定公司的战略决策,老板的思路OK,则公司在一定时段内会很OK;

反之,则要没落并被竞品超越。

朱元璋和朱棣都是很猛的人,属于雷厉风行的老板,在这种老板手里干活,就要老老实实,最好别耍花招、虚报业绩,否则等待你的就是一个字:

杀。

从公司角度看的话,就是一个字:裁。


到了后面的正德、万历,相对来讲比较温和(或者是无为),实行的政策也较为温和。

跟着这类老板干活,不能太温(因为大家都很温),要找准关键优势,必要时候也可以强出头,用实际业绩做出一些力所能及的改变。

从公司角度看的话,就一个建议:

赶紧跳槽。

因为这类公司已经到了瓶颈期或懈怠期,国家没法选,公司还是可以选的。

2. 一个烂产品,无论多好的运营团队都回天乏力

以前的很多历史书对崇祯的评价都不怎么样,毕竟明朝亡在他手里。

不过从一个运营者或CEO标准来讲,崇祯是很OK的,也很勤恳、有谋略,试图力挽狂澜。

可惜,明朝这个产品已经比较烂了,无论是人事、市场、营销、运营,还是公司制度,都已很弱,根本上讲已经不适应时代需求和用户需求。

前任们挖了一地坑,崇祯的工作就是填坑、修修补补。

这倒也不是不可以,可以视为小步迭代或原步迭代,但是市场不允许、速度不允许。

你弱,就有别的竞品(国家)迅速占领市场、赶超你。

所以,在大市场和大潮流涌动的不安定时期,常常是“唯快不破”。

先破,抢占先机,然后再慢慢打磨产品

(国家角度就是,先把天下打下来,再慢慢搞经济建设、文化建设)

3. 团队领导力:钱和利益要给到位

要想有一个团结、凝聚力强、肯卖力的团队,那么在待遇方面就不能小气,不要天天空头支票、画大饼,要把实在的利益给到位。

就如同知名的军队将领(戚继光、孙承宗等)都有自己的亲信部队,士兵愿意跟着他出生入死,不仅仅是该将领的领导魅力和军事才能,还要把相应的军饷、职权、甚至土地给到位。

无论当兵还是当民,无非是混口饭吃,涉及到当官的,可能除了混饭吃还需要权力。

明末的时候,国库亏空,大部分军队已经拖欠军饷很严重,而关宁铁骑的工资、奖金、加班费、甚至土地,都是及时发放到位的,而且工资很高。

这不是关宁铁骑成为明末最精锐部队的唯一原因,确实很重要的一个原因。

所以,搞清楚团队成员的根本需求,无非是钱或权,然后满足他、留住他、使用他(前提:

他是个人才)。

从公司角度讲的话,大家都很熟悉,前几年市场很热的时候,造就了很多“讲故事”的公司和“讲故事”的营销团队。

甚至很多人靠教别人怎么“讲故事”而赚嗨了。

而这两年,越来越多的人不再只听故事,还要看实际到手的收益,没有实际收益的故事,都是耍流氓。

这一点,你懂的。

所以,画大饼是没用的,前几年很多老板画的大饼都已经馊了。

作为公司中高层的领导的话,上有老板下有团队,在带领团队出业绩的同时,也要给团队争取实际利益(这不是一个领导有管理能力的唯一因素,却是很重要的一个因素)。

4. 既要埋头做事,也要抬头看人

只要有人的地方,就有人际关系,就有江湖。

兢兢业业是一项可贵的品质,但是在埋头做事的同时,也要善于发现和寻找人与人之间的关系规律,并妥善处理各方,以免无端成为背锅侠或炮灰。

纵观历史,无端成为炮灰或背锅侠的人太多了。

反观一个公司,尤其是一个具有一定规模的大厂,其实也存在这种现象。

所以,做事情要执着,但是不要一根筋。

做人,亦是如此。

5. 上下级关系

老板始终是公司的最终的决策者和拍板人,这一点,大家都知道是常识。

但是实际上,在具体做事过程中,越是能力出众的人越容易忘记这一点。

无论老板多器重你,也不能得意忘形,如果在处理问题上没有把老板放在眼里,或者侵犯了老板的权威(权力或面子或利益),那么下场是不怎么好的。

在明代,就是一个字:

贬或杀,如袁崇焕。

在现代的公司,就是三个字:

边缘你或裁掉你。

所以,不管你能力多强、多讨老板赏识,都要摆正自己的位置、做自己该做的事、说自己该说的话。

如果太过恃才傲物,更有甚者觉得自己天下第一 连皇帝老子也不放在眼里,那就是自寻死路了。

所以,谨记:

灵活而不逾矩

(当然,有一种情况例外:你若真是奇人牛人,别废话,直接把公司老板(当朝皇帝)干掉,另起炉灶。

世上将又多一条英雄好汉。如果没这个能耐,就老老实实工作。)

6. 团队中的权力制衡

在一个公司或团队中,找到关键的权力铁三角,凝聚中有制衡,才能长久。

这一点说起来比较抽象,但善于用人的人,基本都会有多方衡量,会以自己的方式维持一个组织或团队长期稳定地运转。

这个在一些人物传记里也都会有体现,比如任正非、雷军、王兴。

7. 人是立体的多面的,切忌非黑即白

有勇无谋的人,大部分在其生活的当下,混的都不怎么样,却可能因其一腔热血或壮烈事迹而名留青史。

有勇有谋的人,一般在其生活的当下混的比较OK,且名留青史的概率也比较大(前提是:

有关键事迹),但当世或后世对这类人的评价容易两极化。

因为,人们习惯了以童话视角要求别人,潜意识里希望别人非黑即白,不能认识到人的多面性和复杂性。

明代及后世对于张居正、戚继光的评价,都有一边倒的问题。

当然,这其中也会牵扯到当时的很多党争因素。

好的人,哪哪都好;

不好的人,怎么看都不顺眼。

我们平时也容易犯这样的低级错误。


从公司或现在社会角度讲的话,很多人盲目崇拜一些业界大咖、流量导师等,对他们的观点不加分析地全盘吸收。

这些人能大量圈粉固然有其过人之处,但人不是万能的,每个人都是多面且立体的,有优势也有劣势。

不要盲目崇拜,从自己的角度分析下这些大咖的优劣势,以及他们之所以成为大咖的成功因素有哪些,对自己会更有用。


8. 找到能帮助自己的人

找到能帮助自己的人,可能是比自己“高”的贵人,也可能是比自己“低”的帮手(当然,这其中也存在相当大的运气成分)。

这一点,更多是从一个普通员工角度来讲。

一个人要想出头,除了自己本身的专业能力外,还需要有好的机遇和遇见对的人,也就是找到自己的伯乐。

比如申时行是受到张居正的提拔和点拨而成为一代首辅,袁崇焕是受到孙承宗的提拔和点拨而成为一代名将。

我们常说xxx是xxx的老部下,xxx是xxx的老领导,差不多就是这个意思。

之所以能加个老字,说明双方合作时间够长,且相互比较满意和感激。

从公司角度讲的话,这样的事例也很多,如某著名大咖跳槽时势必会带走一两个得力干将。


当然,能帮助自己的贵人,可遇而不可求。

所以,先提升和精进自己,让自己有些影响力和业绩了,自然会引得趣味相投之人而来。

9. 正确看人、识人,专业的人做专业的事

这一条其实是与上一条相对的,上条是从一个普通员工角度讲,而这条则适用于已经带团队的中高层领导。

之前忘了在哪看到一句话,说是现在的很多互联网公司其实是缺失管理层的。

这句话要这么理解:

管理层的人肯定是在的,而且人数并不少,但是从一个管理者衡量标准来讲,管理能力合格的管理层却不多。

因为,一方面前几年互联网发展太快,人才缺口大,无论是内部提拔还是外部空降,先来个人顶起来再说;

另一方面,这些被拔起来的中高层干部,往往一上来就扑到具体业务上去了,没有经过专业的管理培训或者很少有时间自我提升这方面的能力。

所以,很多公司的中高层,其实管理能力更多地是从实践中慢慢总结出来的,这就存在悟性、思考能力的差别,导致管理能力提升的差异,参差不齐。


正确识人、用人,这是管理层非常核心的一项能力

关于这点,实话说,我也是犯过很多错误的。

好在,犯错后也算是及时做了一些反思和改进。


孙承宗是明代著名的战略家。

除了其军事才能外,能及时正确地识人和用人,这是他几乎每战必捷的核心因素。

在他的慧眼识珠下,提拔了多名在当时不起眼的将军,让专业的人干专业的事,后来证明他们都是一等一的得力干将。

并且,在部队内部出现哗变等问题时,孙承宗又根据不同将领的特点,及时进行了周旋和协调。

在用人上,他始终有自己清晰的判断,这非常难得。

在公司和团队的经营中,也是如此。

我之前待过几个不同类型不同行业的公司,老板也换了好几任,这其中,有在用人方面非常擅长的,也有在用人方面非常弱的。

用人用得好的团队,氛围是良性竞争良性运转的,整体比较积极有干劲;

用人用得不好的团队,氛围是一盆温水或整日叽叽歪歪的,对比还是比较明显的。


10. 风水轮流转,话不要说绝,事莫要做绝

这又是一句看起来人人皆知,但是做起来却没那么容易的话。

这个在历史上比较明显,一般把事情做得比较绝的人,被对方反弹的概率也会越大;

相反,处事“中庸”的人,不会陷入过多的党争,也会相对好过一点。

比如张居正在世时风光无限,能力也举世无双,但是他是个做事绝的人,对于异己的挤压是力度相当大的,以致于其身后对他进行攻击弹劾的人非常多,最终害了自己的子孙。

相对来说,申时行的处事更“中庸”一点,在那个纷争的年代,保持“中庸”恰恰需要很高的智慧。

所以,他身后没有像张居正那样引起强烈反弹。

在公司层面,以及突破公司的社会层面,其实也是如此。

现在普遍存在一些行业内的鄙视链,以及从个人角度讲的话,存在一些“势利”的鄙视链。

这个怎么说呢,属于每个人不同的处事方式吧。

但是,现在的大环境是相对来讲比较公平的,而且每个人都有可能找到适合自己的突破之路,一夜崛起也不是罕见的。


凡事不要做得太绝,话说得不要太绝,虽然看起来没什么好处,总之也没坏处吧。

这个就不多说了,再说就深了。

11. 远离垃圾人

虽然我总强调人是多面的、立体的,但是历史上确实有一些奸臣小人,无论你从哪个角度看,他都是彻头彻尾的贼人,没有一点可以值得分析的可取之处。

比如王振、魏忠贤等。

这些是历史上的垃圾人,要远离。

从公司层面讲的话,当然不会存在这么恶劣的人。

不过,我将职场中的三类人定义为是职场垃圾人:

①爱传播各种小道消息和八卦消息的人。

②嘴炮厉害却没业绩的人。

③爱抱怨、天天负能量的人。


第一种人,特点是:

对各种小路八卦特别敏感,茶余饭后的谈资主要是这些内容;

业绩一般不怎么样,级别也不太高;

在公司呆的时间一般比较长(这可能也是八卦消息的来源吧);

别人知道的消息他知道,别人不知道的消息他也知道。


以前我也遇到过这类人,茶余饭后聊起来,我一般做笑而不语状,因为不知道说啥。

要说的话,我就想说,请问你咋这么闲呢,工作这么多年级别没怎么升,讲故事能力倒是提升不少呵。

相反,我遇到不少挺不错的leader,不是对别人的八卦敏感,而是对各种数据、营销事件很敏感,凑到一起聊的话题都是今天哪哪又有一个比较好的案例,具体是怎么做的,如何如何。


第二种人,实话说这类人看起来挺厉害的。

特点是:

能言善辩 绘声绘色,喜欢动之以情 没有能力晓之以理,PPT一般都做得很高级、很好。


这类人看起来很厉害,但是,分辨的方法是什么呢?

首先,明确他是负责什么业务/什么版块的;

其次,明确这个业务的核心衡量指标(即关键KPI)是什么;

再次,看一下目前他的当前水平和平均水平在哪。


为什么说这类人的PPT一般做得比较好呢,因为目前不少公司里面,做项目时,只有前期的方案PPT,没有后期的复盘PPT。

方案是你想干什么、你想干成什么样,复盘是你干了什么、干的效果怎么样。

所以说,这类人才的PPT做得一般都很好、很激动人心,因为只谈理想不谈问题。


第三种人,特点是爱抱怨,尤其是遇到问题时,不是首先看到自己方面的过失,而是首先抱怨别人不给力。

总之,他都是对的,别人都是不给力的。

当然,我遇到的大多数人是非常正向的,尤其在遇到问题时,首先是想办法解决问题,而不是抱怨。

这样一比对,就知道该像哪些人学习、该远离哪些人了。


以上这些呢,其实有些是我自己犯过的错误,有些是我看别人犯过的错误,有些是别人讲过我觉得很受用的点,因为跌跌撞撞地多了,就会格外留意一些容易脑袋短路的坑。


这些都是我读完全书后比较笼统的想法和启发,如果要剖细来看的话,其实值得说的和值得学习的点还非常多。

比如,从关宁铁骑的组建和作战经历,我看到的是如何落地执行好一个项目。

这些,可以留待有时间再写。


不知道你们是怎么看这套书的,是从历史角度、故事角度,还是学术研究角度?

不管它是不是网红书吧,反正我觉得读完还是挺受用的。

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