现在很多企业管理者很忙，忙到没时间吃饭、没时间休息、没时间看邮件，事必躬亲。好像每天自己有忙不完的事公司才能活的长久。其实，企业的管理不能大于经营，往往过度管理带来的负面效果甚至比没有管理更可怕！
组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理就取决于你的管理观。人们需要有清晰的管理观，才会做好管理行为以及合适的管理标准。
之所以关心管理观的问题，是因为我发现人们普遍存在一些误区，人们习惯性认为一些行为是对的，另外一些行为是错的，然而这些观念其实本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。对此我归纳出多数人在管理观念上犯的错，希望能为作为管理者的您提供一些解决思路。
01 企管理者事必躬亲一定能带来好结果吗？
不管是企业营销问题还是团队问题大多都可以归结为管理方面出现错误。常见的是管理者万分忙碌，他们或是在审阅客户资料，或是在为部门负责人安排工作，或与供应商谈合作的事情等，总之一个字，“忙”的停不下来。
他们整天陷入“会山会海”中：大会、小会、营销会、晨会、周会、月会、季会、年会......
而且，一些领导人还热衷于收集报表，好像不叫下属开会、不做报表、不指派工作就不能够体现自己的领导地位。
其实有些会议并不需要管理者来做，有些工作也不需要领导人亲自插手，但他们理解不了管理的真正含义，一不小心就“管理过度”了。
02 要求过于严苛
管理过度在中小企业非常易见，而且是那种快速发展的中小企业。组织结构层级过多、流程繁杂、会议过多质量差等都属于管理过多的范畴，具体来讲主要表现在以下几点：
制度过于复杂
很多的企业都有自己的管理体系，但是很多的企业表面完善的管理体系通常只是摆设，他们只是照搬大企业的机构，没有根据自己的实际情况搭建的管理体系基本上都会因为复杂和理论化而无法得到有效应用。
但凡没有过亿业绩的企业，制度都不要太复杂，工作重点应该放在企业经营上，经营好才能出业绩，企业才有发展。一旦管理大于经营，企业离倒闭也就不远了。
其实但凡没有过亿的企业，其制度都不要太复杂，工作重点应该在经营上而不是管理上。
要求过于严苛
服务过的企业当中，我们发现细节管理、重在执行是企业管理者口中是常见的口头禅。好像制定了最严格的标准和制度，就可以按照这个执行解决一切问题，但是呢，往往造成员工心理的抵抗会比直接抵抗更拖底员工的效率。
管理技术的过度使用
很多企业不断尝试、不断放弃各种管理时尚，今天实施6S管理，明天搞全面质量管理，后天做流程改造，然后又去做六西格玛、杠杆管理、质量体系认证、ERP等，其结果由于过度管理而搞得一团糟。
03 过度管理的负面作用
信任危机
领导班子一竿子插到底，事无巨细，什么东西都要管，员工没有成就感，甚至员工会觉得“领导对我有偏见”。要知道领导不是所有层面的专家，太过自信，滥用自信，管的太多就是会把自己“忙死”，把员工培养成“废人”。
紧张氛围
领导过多关注员工具体的工作内容，会让员工造成工作情绪上的紧张，员工随时都会想：领导对我的工作满意吗？领导会不会在怀疑我没认真工作？
让员工揣摩领导的心理，迎合领导的胃口工作，员工的精神压力往往过大，根本没有轻松和愉快可言，这样的工作怎么可能做得好呢！
无效沟通
管理过度的另一个后果是，企业内部的信息沟通将遭遇障碍，无论是员工之间，还是员工与上级之间的沟通，都不是最佳效果。假如一个员工上面有两个领导，员工都不知道听谁的。不管听谁的去修改，另一个都有意意见，而且两方自己都不敢得罪，于是各种复杂的问题就出现了。
官僚作风
高级管理只知道开会、看报表等，很少详尽的了解市场情况，往往做出的决策会跟现实有很大的偏差，执行力越强的企业执行的偏差越大，企业的损失也越大。也容易滋生官僚作风，反正有人做，我就听报告就行了，然后层层传达，延误时间，耽误时机。
推卸责任
因为企业的领导人对任何事情都要过问和管理，这就难免下属有时是在执行一个错误的决定，错误的决定必定会导致一个错误的结果。而错误的结果就必然有人承担责任，领导不想担责，责任只能归到具体执行人身上。
追究责任的结果就是执行人的工资降低或没有奖金，甚至是被辞退，而不管你以前是如何出色。勇于承担责任，是企业领导人或管理者个人魅力的表现和基本素质。
要记住，过度管理，比没有管理更可怕，只有科学的管理才是真管理。借此，推荐一款个人成长课，涵盖“运营、营销、管理、激励、领导力、股权、战略、商业、文案”等，实用落地。
案例：
华为对此有深切的体会：2009年，任正非在《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中说到："我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿。"据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。后来华为设立的铁三角作战单元，就是基于此问题做出的应对方案。
04 如何跳出管理“红海”？
给予合理的期望，合理的任务
管理者应该知道，每个下属都具有不同的生活学习背景，各自拥有不同的才能，对下属应该是有所期待的，但在为下属分配相应的工作任务时，也应坚持以下两个原则：
1、安排任务应当是切实可行的，并且是通过员工的努力可以实现的。管理者对下属若期望过高，往往会为他们安排一些高难度系数的工作，但实际上根本就无法完成。这样一来，不仅会浪费时间、降低工作效率，同时也会在很大程度上打击下属的工作积极性。
2、分配给下属的工作任务应该具有挑战和激励性，也就是任务定位应该立足于员工的现状，同时又稍高于他们目前的能力，是付出努力才能达到的，激励个体不断发展和提高自己。
3、在为下属制订了相应的工作安排后，可以把它们详细地写下来，通过制订一份切实可行的计划，在计划中安排好一段时间的内容，并且将这些任务分配给每个成员。
不要求全责备
管理人员总是期待下属个个都是优秀的人才，只有长处而没有短处，但实际上这几乎是不可能的。因为每个人的长、短处参差不齐，或多或少皆有其不足的地方。所以，领导者的任务就是让团队中的成员皆能避其短处而充分发挥其长处，从而达到最佳状态。
建立信任
这个要靠授权，明确各自职责，将信息流程的臃肿度降到最低。授权并不是弃权，而是为了更好地利用好权力，也是为了更好的监控权力和掌控权力。不必事必躬亲，事事不放心，其实绝大部分员工心中都有想干出一番事情的“理想”。最重要是对下属有授权要有明确的目标、要求和标准，这就够了。