浅谈HR的自我修养

本文的适用人群：HR六大板块各版块从业者以及企业文化从业者（以下统称HR，因为笔者所在的公司里面，企业文化这一部门划归在人力资源部门）以及对HR这群人感兴趣的人

关于HR，笔者有话要说

其实，HR是企业里面最没有权力的一群人。你想通过一己之力，重构公司绩效考核制度，通过“钱”这一因素激发员工的生产积极性进而企业提升生产力？还是你想通过一己之力，打造优质培训课程，让公司里所有的员工利用世界上最先进的技术/工具管理自己的工作，提升效率？还是你想通过一己之力，改善公司招聘与人员配置现状，让更多的合适的人做更为合适的事？

理想很丰满，现实很骨感。你想做到如上的内容，在人力资源管理领域大显身手？不好意思，请先搞定你的CEO/VP（某些企业按照事业部/事业群划分组织架构，VP可以直接管理HR）以及对应员工的业务主管再说。毕竟，人力资源辛辛苦苦制定的人力资源政策，需要公司的CEO/VP等人支持才能推行。而人力资源的推行效果，取决于CEO的新年以及推行的决心。人力资源管理是直线经理的责任，员工的直属主管才是人力资源管理的第一责任人，这个政策执行的效果，需要大量的一线反馈。所以，想要成为一名优秀的HR，仅有专业知识是并不够的。这个年代，HR也需要有一些“运营/营销”的思维。今天，我们就来谈谈，作为一名HR，到底需要有哪些自我修养。

修养1： 这个年头，HR也要有“客户”意识

世界著名管理大师彼得·德鲁克曾经在《管理的实践》一书中提出：“‘我们的事业是什么’，这并非由生产者来决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位、规章来定义，而是由顾客在购买产品、服务的时候获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。”其实，说的直白点，就是：以客户为导向，以客户的方式行事。在不违背相关的法律法规以及公司的规章制度的前提下，客户觉得好，才是真的好。所以，在这个年代，各位HR们也需要建立客户意识，保证自己的政策/培训课程/活动等项目顺利推行。

那么，问题来了：让无数营销从业者谈之色变的“客户爸爸”到底是怎样的一群人？他们天天想的是什么？怎么样才能提升员工的忠诚度呢？

我们先来谈谈，诸位HR看官的客户爸爸，到底是谁。

众所周知，一个企业想要做好人力资源管理，绝对离不开公司里面的四类人：CEO，HR自己，直线主管，员工。除了HR自己以外，剩下的人群才是HR需要苦心经营的人群。而这些人群里面，以CEO为首，其次是主管，最后才是员工。对于HR来说，HR的工作的起点是管理者，能不能管好管理者，决定了企业能够达到目标，也决定了企业如何管理员工与工作。所以，各个层级的管理者，才是HR最核心的客户。

这些管理者，或是每天带领销售冲在第一线：谈客户，拼业绩；或是每天带领部门的研发人员在大后方：做支持，搞创新；抑或是每天在会议室里面无休止的开会，讨论企业下一步的发展方向，打法策略，制定战略······不论企业管理者层级如何，职级或大或小，他们的目标是一致的：即要对产品的市场成功/商业成功负责。说的简单点，让企业顺应时代的发展背景活下去，有收益，让员工饿不死，有饭吃，有钱赚。而这一切的核心，说的再直白一点，就是企业在变化的时代背景下的市场竞争中能胜出，能赢。基于这个背景，各位HR看官，我们不难判断出各位“客户爸爸”的需求：公司依据时代变化制定的战略能够快速落地推进，公司的人能跟上快速的时代发展变化。因此对于我们HR的“客户爸爸”们来说，他们更想要的是单刀直入，直切痛点的问题解决方案；是教会各个管理者使用适应当下工作的专业工具，不论是薪酬、还是培训、抑或是绩效考核······在调研/访谈的基础上了解客户的需求，进而给出聚焦业务的问题解决方案、简单易操作的专业工具才是HR应该做的内容。

在这里，以万达为例：

王健林之所以有勇气在公众面前立下“先定一个小目标，赚它一个亿”的Flag，除了他自身有胆有识有魄力，有明确的战略计划与打法外，更有一个自己的“万达学院”，保证人才的供给。毕竟，人才是一家公司里面最重要的资产。万达学院在搭建课程体系时，主要围绕三点考虑：集团关注的问题是什么？部门年度任务问题是什么？个人的困惑的问题又是什么？万达学院把自己变成了一个解决问题的平台，不断探索发现问题以及解决问题的结构化方法，有用且有时效与实效。（在笔者看来，成功的培训=解决问题业务问题+结构化会议，万达全做到了。）

修养2： HR，也要以结果为导向

对于HR来说，有四项成果需要产出：促进战略实施，推动组织变革，提升员工敬业度，打造高效的人力资源流程。相应的，HR需要在组织中扮演这样的角色：策略伙伴、变革助推器、员工政委以及行政专家。因此，对于HR来说，需要关注这些活动本身的产出，而并非活动本身。

毋庸置疑，万科除了是地产界的一条大鳄，更是将诸多人力资源管理付诸实践，比如，它是中国最早引入平衡计分卡的企业之一，而万科更是将上文提到的“简单易操作”的HR理念贯彻到了极致。2011年，房地产行业遭遇宏观调控，销售压力倍增。万科的HR在这样的大背景下，制定出一条简单粗暴有疗效的薪酬激励政策：“本年度在任一销售项目中，总销售额高于既定销售额5%的，奖励40万；低于保底计划的，扣除30万。”（笔者相信万科的销售同学们在金钱的诱惑下，Ummmmm······）

对于一家企业来说，薪酬改动的初衷，要么是提升满意度，要么是吸引保留关键人才，要么是支持业务目标实现。万科这一改动，不仅彰显出对关键岗位和人才的关注，而且体现出与新政策业务目标的联系，可谓一箭双雕，完美的展现出管理的平衡艺术之美。

作为汽车行业的后起之秀，丰田的HR在培训&企业文化方面可谓独领风骚。（看点赞人数，哈哈，大家感兴趣写写丰田的企业文化。）丰田的HR在制定培训计划时，更加注重“结果的结果，目标的目标”。尽管，提升员工能力是培训的目标，但是，丰田的HR研究发现，提升能力是为了让员工更好的胜任岗位工作。因此，丰田的HR针对培训制定了一个明确的目标——推动员工胜任岗位工作，帮助员工发展从事特定工作的必备技能。从业务角度出发，以培训结果为导向，这是丰田培训的成功之道。

修养3： HR，不能拿来主义

看别人的好，不能直接抄，不能直接拿来用。一项成功的HR的政策，是需要不断提出假设，不断得到验证的。就像是好的营销案例，别人做的再好，也不能生搬硬套，HR也是如此。

写在最后

因地制宜，从业务与结果出发，拒绝拿来主义；根据客户的需求，制定接下来的工作任务与计划，拒绝陷入专业的深井而无法自拔。这才是HR最重要的两个自我修养。与君共勉。