0. 导语
先请各位想一想，以下的描述像不像你？
●你点个汤粉，结果店主给你上来了汤“米粉”而不是汤“河粉”，你想了想觉得也无所谓；
●你走过超市门口的促销，结果就轻易被说服试吃了东西，然后又购买了本不需要的东西；
●你在工作中面对一个比较自我的同事，心里想着“不和他一般见识”就接受了他不合理的行为；
●你在跨部门协调时感觉没办法说服另外一个同事，你觉得“是时候”请出你的直接上级和对方的直接上级交涉了；
如果你确实会这么做，那你心里会不会有一点不舒服？这些不舒服其实就是在提醒你有哪里做的不对。《果敢力：始终做自己的艺术》（以下简称《果敢力》）把以上状态称为“退让”，它更建议你能“果敢”而“不急不退”。
《果敢力》的作者蒋齐仕从事“果敢力”相关培训和实践十多年，也给国内很多大型企业做过多场相关培训，深受好评，他希望能把他所理解的“果敢力”的智慧全部集结在这本书里。在书中，蒋齐仕这样来定义果敢力：果敢力就是一个人在困难情境中，不“急”（攻击）也不“退”（退让）地努力追求目标达成的能力。
换句话来表达：果敢力是一个人做出的有意识的、有利于达成自己目标的选择的能力，它是一个人无论处于怎样的困难情境中，依然能够想办法全力推动事情进展的能力。
果敢对应的英文单词是Assertiveness，一般翻译为“自信，果敢”，这个词在国外非常重视，在幼儿时期就开始给孩子讲解Assertiveness，但国内可能是因为非常讲究团体和谐，所以果敢Assertiveness教育也大大被低估了。
不但如此，随着外资企业进入中国，很长一段时间里，外企喜欢工作上Aggressive（侵略性）的人，反而成了一个流行和被认可的现象，这更是加重了对果敢的误导，造成了两者的混淆。
对我个人来说，本来我对“果敢”并没有特别的感触。但近几年来，当我在职业发展遇到瓶颈时，当我在面对工作岗位感受到越来越大的压力时，当我为错综复杂的人际关系所困扰时，当我为令人绝望的业绩指标而担忧时，我越来越觉得需要学习“如何变得果敢”。
那对于我们要怎么掌握“果敢”呢？我觉得需要分为以下三个要点：
●不急不退“避”大坑
●心理建设“培”根基
●尽力三维“践”果敢
1. 不急不退“避”大坑
在日常工作和生活中，我们在遇到困难情境时有一些习惯性的反应模式，通常可归类为三种：
1）有时候我们却认定了自己正确，哪怕放弃最初目标，也要证明自己（“今天就得让你知道我的厉害”“我就不信搞不定你”等）--这称为攻击(Aggressive)；
2）有时候，我们会“劝”自己放弃原来想要的，而且理由常常都是高姿态的（“不与这种人计较”“那个真不重要”等）--这称为退让(Passive)；
3）当然，有时候我们也会想尽办法去接近我们最初的目标--这叫果敢(Assertive)
1.1 攻击状态-“我真急了”
如果你经常有类似的话：
“你再......我给你急了啊！”
“你爱咋咋地吧！我说了你也不听，但你也别想我按你说的办！”
“你再这样，我当真了啊！”
“你...你看我敢不敢收拾你？！”
“你这人，好好说话不听，非得我敲你一顿啊！”
......
那很可能你陷入了“攻击状态”，陷入攻击状态是我们陷入困难情境时十分容易发生的情形。攻击状态有两种不同的表现：
1）一种是“显性”的，攻击者会有明显的剧烈和极端的言行，就像醉酒者发酒疯一样；
2）一种是“隐性”的，攻击者强压着心中的负面情绪和压力，呈现消极抵抗的姿态。
这两种表现的攻击状态在本质上是一致的：攻击者的内心，都有自我证明的强烈意愿，而且其言行在本质上受控于被触发的负面情绪和压力。
如果用醉酒来类比攻击状态最合适不过了。一个人喝醉了，常常会有两种极端表现：一种表现是发酒疯，口无遮拦，动作失控；另一种表现则是蒙头大睡，十分安静。但这两种不同的外在表现，却拥有一个共同点，就是在最终醒来时，醉酒者都不记得当时做了什么。
攻击状态也是如此，人处在攻击状态时，无论他的外在表现是什么，他的内心都是失控的：情绪与压力事实上主宰着他的言行，他已经不再记得自己最初的目标是什么，他想要做的，就是让情绪、压力以不同的方式发泄出来，并为这种发泄找到坚实的理由。
有些人误认为攻击状态有利于达成目标。但事实上，这是一种美好的错觉。让我们得到想要结果的，并不是我们的攻击状态，而是我们拥有的、对他人具备一定约束力的资源。
1.2 退让状态-“我却怂了”
如果你经常有类似的话：
“算了......我不和你一般见识！”
“我很理解.....你也是....那我刚才说的事就算了吧”
“你有急事啊...好啊，你先忙，我也没啥重要事儿”
“行行行...既然你这么坚持...那不用考虑我了，就按你说的办吧！”
......
那你有可能陷入了“退让状态”了。退让的本质特征就是：在面临困难时不够努力，在没有“尽力”时就放弃。
但作为当事人，我们肯定不会承认自己退让了，我们反而通过两种手段来自我安慰：一是自我说服；二是贬低目标价值。
比如作为一个管理者，难免会遇到开除不合格的员工的情况，但很多管理者没有勇气这么做，反而去找一些理由来自我说服：如“他还需要时间”“他是个老员工，没有功劳也有苦劳”“他对团队有很深的感情”等等。
接下来还会有贬低目标价值了——“让他离开并不是现在最重要的事情”——原来的目标已经不重要了。
为什么会宁愿自我安慰？其中很重要的原因是因为我们内心深处有担心和顾虑，比如：
● 说服自己“拿铁比卡布奇诺更好”：我担心与店员产生冲突；担心让同事没有面子；担心别人觉得我过于计较；担心即使去找店员也不能得到补偿……
● 午餐时放弃“吃点清淡的东西”的计划：我担心破坏与同事的关系；担心从此以后同事不愿再和我一起吃午餐……
● 会议中放弃辩论：我担心别人说我固执；担心伤害同事关系；担心给老板留下不好的印象……
● “我真的没有办法了”：我担心无法达成结果会被人笑话；担心尽了全力也无法达成目标，那样我就成了一个失败者……
所以“退让”更加隐蔽和需要自我觉察，如果我们觉察到这些担心和顾虑，仔细分析这些理由的合理性，那么我们就可以做出更加“果敢”的决定。
2. 心理建设“培”根基
2.1 ABC模型是心理解药
书中也提到了著名心理学家阿尔伯特·艾利斯提出的经典模型-ABC模型，用来解释我们的果敢或不果敢行为。
比如说，触发情境（A）是你在向老板汇报工作时，他不仅不肯定你，反而严格地提出更多、更高的要求。他的这个做法给你带来的感受就是你的心理/生理反应（C），正是你的这种反应（C）让你进入‘冷暴力’式的攻击状态（最右边的格子：Aggressive or Passive——攻击或退让）。
乍看上去似乎是触发情境（A）导致了你愤怒的心理/生理反应（C），但其实不是。真正让你生气的根本原因，是你对老板言行的看法，也就是那些植根于你内心深处的、很多时候自己都没有意识到的信念（B）。如果你的信念（B）是理性的，你的心理/生理反应（C）就很可能会是平静的，或者至少是受控的，你可能会认为老板那样说话只是他的领导风格问题，不是有意为难你。
所以在很多时候，我们的那些非理性信念是藏在潜意识中的，如果不能对自己进行细致的观察和深入的反思，就无法觉察到它们的存在。我们只有把那些真正引发我们脱离果敢状态的非理性信念找到，才能够在困难情境中，不再受它们的约束，从而拥有更多的选择。
2.2 化解“非理性信念”
了解了这个的著名ABC模型，我们就可以用来分析，我们会发现通常让人“不果敢”的是以下几种非理性信念，这里罗列如下。当我们内心既有坚信，也能够灵活处理时，那我们就有了“进化”后的内核。
非理性信念→化解
灾难性想象→尽管情况有可能变糟，但不一定就会那么差。在事情没有发生之前，让我们停止那些负面的想象
对他人或世界的高要求→他人拥有与我一样的权利，只要他们没有违背法律或公序良俗，就可以按照自己的方式，而不是依我的想法行事。这个世界是多元的，我所见过的只是其中的一小部分，如果我遇到的人和环境与我想象的不一样，那也可能是正常的。
过度追求被人喜欢→学会接受有人不喜欢自己的现实，有被讨厌的勇气。事实上，绝大多数的成功者，都是很有个性的，也是会让一些人不喜欢的。
完美主义→我们接受真实的自己，承认自己的不足，认可“人无完人，金无足赤”这一理性的说法
拒绝不确定性→开放地适度承认和接受不可预见性，生活中无法百分百地做到清晰明确，不确定性也意味着新的可能的出现。
3. 尽力三维“践”果敢
3.1 果敢三步法
那怎么样才能做到“果敢”呢？我们也有“果敢三步法”推荐如下：
第一步，明目标。
在每件事情处理前，我们先预估沟通双方的需要，确定自己的沟通最高目标和最低目标，这表明目标达成是一个范围，有一定的灵活度。
如果我们只有一个“必须达成”的目标，我们就容易陷入“非此即彼”的僵持状态，没有办法“有意识地做出推动目标达成的选择”。
第二步，尽力做。
从前有一个故事是讲一个孩子想搬一块大石头，由于力气太小而很难搬动。他的父亲为了鼓励他，就在旁边说：“只要你全力以赴，石头就一定能被搬动！”但最终孩子也未能搬起石头。
孩子说：“我尽全力了！”
父亲说：“你没有拼尽全力，因为你还没请求我的帮助！”
从这个小故事中，我们可以对‘尽力’这样进行定义：一、拼尽自己的全力；二、想尽自己能想到所有办法；三、用尽外部所有可用的资源。
我把这个称为“尽力三维”，凡事从这三个维度都尝试过了，我们才好声音嘹亮地宣布“我尽力了”。
但要注意，我们尽力做，但目标未必一定能达成。果敢也不完全等于目标达成，如果不管情况如何变化，我们都只想着原定目标的达成，那有时也是“固执”和“僵化”。
第三步，后复盘。
无论事情过程如何发展，我们在过程中始终需要提高“觉察”，抽离出来观察自己的应对方式，根据ABC原理，发现由A事件激发的C反应，背后是什么样的B信念在支撑呢？如果是非理性信念，我们需要进行纠偏，这样让以后的行为更有效，更“果敢”。
3.2 举个例子
书中也举了一个例子。说的是李明刚刚加入公司不久，就看上了一个自己十分感兴趣的项目。在了解了项目之后，他壮着胆子去找老板并申请做项目负责人。
那我们一起按照“果敢三步法”来分析一下：
第一步，明目标。
李明要去之前，就设想了老板有可能答应，但不答应的概率会更大，毕竟他刚进公司。所以他的最高目标是成功说服老板，而最低目标是事情不成便放弃说服老板，不能因此反而让两者的关系恶化，本来因为想替公司做事情，结果和老板弄僵了，那不是双输吗？
第二步，尽力做。
李明见到了老板并表达了自己的想法，老板虽然认可他的热情，但还是表达说他进入公司的时间还太短，对情况了解得还不够，不太合适去负责这么重要的项目。
李明被老板拒绝，感受到了压力，但他不想就此放弃。他继续提议：因为他有类似经验，能不能先尝试一段时间。
结果又被老板拒绝，说显然老王更合适。
李明随后又努力争取，如果可以他还是想先试两周，然后也会请老王做顾问，希望老板给个机会试试。
假如结果一：老板被他的坚持打动了，最后同意由李明“试着”去负责那个项目。结果在那段“探索期”过后，项目也正式交由李明负责。
这就是李明“尽力”去争取，如果从“尽力三维”的角度来看，他尽了自己的努力，也尽力用了自己的资源，也努力向外部争取了资源，这三个维度都努力了。
假如结果二：同样在上面的对话中，李明虽然想尽了办法，但老板最后说“你的想法我已经很清楚了，我也理解你的愿望，但我还是觉得由老王负责那个项目更合适些”。
经历了几次的讨论，李明可以确认老板已经下定决心选老王了，而自己也没有更加好的想法去影响老板改变决定，那么李明的沟通目标就相应选择最低目标了，他接下来的说话主题就调整为“感谢老板倾听，并表示接受老板的决定，希望继续得到老板指导以便将来有机会负责项目”。
上面李明的两种应对，都可以把这一个压力满满的困难谈话，转化成一种富有建设性的有效沟通。
第三步，后复盘。
在上述描述中，李明处理的非常好，那李明的复盘更多集中在如何继续发挥这次的成功经验：哪些是得当的？过程中的心态是如何变化的？自己内心是如何认识的？下次怎样继续保持？还有什么要注意的吗？等等。
但假设事情并没有那么顺利，其中也有一波三折，比如说，在被老板拒绝后，李明当时在现场脸都有点红，声音也不自觉地大了，因为他觉得自己一心为公，却换来这样的拒绝，非常的受打击，所以他突然间就失控了，和老板争执了两句，气冲冲的冲出了老板的办公室，两人不欢而散。
那如果这样的情形发生，李明就需要进行深刻的“复盘”：他是受不了老板的哪句话呢？他当时是什么感受？他其实需要什么？担心什么？这种担心是合理的吗？怎样处理会更好？…
李明可以向自己提出类似的问题，来纠正自己过程中的“非理性信念”，这样的话，可以让他下次做的更好。
4. 总结
我们今天一起学习了蒋齐仕老师的《果敢力：始终做自己的艺术》本书。
首先我们了解了一般人在遇到困难情境时有一些习惯性的反应模式：攻击状态、退让状态和果敢状态，我们要“不急不退”避开前面两个坑；
然后我们学习了著名心理学家阿尔伯特·艾利斯提出的经典模型-ABC模型，提高自己的觉察力，深入剖析自己“不果敢”背后的各种非理性信念，做好“心理建设”，培养根基；
最后我自己根据书中内容，总结出“尽力三维践果敢”，也就是“明目标，尽力做，后复盘”，从而有意识地在“目标+困难情境”下进行“努力的对抗”。
让我们重温一下：果敢力就是一个人在困难情境中，不“急”（攻击）也不“退”（退让）地努力追求目标达成的能力。也希望各位都更多地“有意识地做出利于目标达成的选择”，让你的工作、生活、家庭更圆满！
（全文完）
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（文：@中层管理精进 ｜读透经典书，走好职场路｜日拱一卒，近期全力更新ManagerUp系列中...敬请关注！）