65.如何激发员工，让他们从想干到能干？
德鲁克老先生清了清嗓子，说：方法论虽然重要，但是在用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”。让他们“想干”，就要“激发善意”。
海底捞如何打动员工、激发善意？农村孩子来到城市，公司会给他们培训如何使用ATM机，如何坐地铁。发工资时，公司会把一部分钱直接打给他们的父母，让他们也感受这份荣耀。店长离职，就算去了小肥羊，公司都会给这个员工8万元的嫁妆。如果是小区经理，给20万。大区经理，送一家火锅店，等等等等，据说数不胜数。
这样对待员工，稍微有点感恩之心的员工，能没有“善意”吗？大家绞尽脑汁，出工、出力、出活。海底捞有近万名员工，流动率保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。
同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。德鲁克认真研究了20年IBM后说：我们不能只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣。
激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。
案例一：
谢谢老师的提醒，一直有件事想做却没有做，年终我准备给每个员工单独买一本书，在封面上写上我对他的几句肺腑之言，考虑到这个工作量很大总是下不了决心，今天留言为证，大家监督！
案例二：
刘邦为何击败了项羽？收买了韩信、萧何等一干人等的心。 古代管理可直接对单独个人，现代管理应该将触角深入到员工的身边，无微不至的关怀进行第一次忠诚收买，关怀触及他的父母、爱人、朋友之后就再次强化了忠诚收买，因为人的存在感有极大程度是体现在别人的感知之上的。 想留住你的优秀员工三招：写封亲笔信给他赞赏他的才能、替他给他女朋友送上情人节的玫瑰、代他给父母定个生日蛋糕。 我不告诉你我试过了……真好使！
案例三：
以前听书听过这么一个小故事，有家电器店的做销售的小姑娘要离职，她走进社会是他给了他机会，现在翅膀硬了要走了，老板心理不高兴，但是老板转念一想参考了宝洁公司建立“离职员工协会”的例子，没有为难要离职的销售，而是给了她写了封推荐信。小姑娘很感动，后来主动给他推荐了几个同乡，有一次在销售高峰时候她像回娘家一样回来帮忙干活。 在《伯凡 日知录》里伯凡老师也谈到了黑帮文化，列举了星巴克的例子，员工忠诚公司的态度近似疯狂，竟然有员工把中彩票的钱平分给了其它的员工，如果老板可以善待员工，他们的战斗力会非常可怕。
66.如何实现系统管理？
系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。
案例一：
七个和尚住一起，每天共喝一桶粥，但每天都觉得不够。一开始，他们抓阄决定谁分粥，结果，只有在轮到自己分粥的那一天，才能吃饱。后来，他们推举七人中道德最高尚的和尚分粥。结果，大家想尽办法讨好他，贿赂他，各种腐败。再后来，他们组成一个三人分粥委员会，四人评选委员会，结果，大家互相攻击，相互扯皮，粥都凉了还没结果。
最后，他们想出一个办法：轮流分粥，但是分粥的人要等其他人挑完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己的最少，分粥的人必须想尽办法平均。从此，大家和和气气，日子越过越好。
67.如何能够做到知人善用？：
知人善用，就是清醒地认识到每个人都是不同的，要把合适的人，放在合适的位置上。
作为管理者，你应该调整自己，学会在不同的时间，用不同的方法，管理同一个人。我们把这叫做：情境管理。
案例一：
前看到一个故事，一个厂长抱怨自己的三个问题员工，下属A天天吹毛求疵，下属B老是担心厂里要出事，下属C总是喜欢在外面跑 另外一个厂长笑着说，你把那三个员工交给我吧 他让A去负责产品的品质检测工作。让下属B负责厂里的安保工作。让下属C进入了业务部门 后来因为这三个人的努力工作，公司的业绩都有了提升
案例二：
以前听过一句话，当一个员工犯错的时候首先要看看是不是安排错了位置。然后再看看是不是他能力问题。当员工犯错是一个好的教育时机，可以发现自己内部人员调配有问题，可以改造，如果是员工能力问题可以考虑辞职或者培训。反正要允许员工犯错，鼓励犯错，但是要有一个规程，不是乱犯错，而是有目的的犯错。比如尝试新项目，这个度看每个行业去度量。 然后我觉得初创公司知人善任是相对容易，因为初创公司经常吃上顿没下顿。所以大家都是团结一致。但是成熟公司不一样啦，如果知人善任很容易被手下人顶替自己位置，这对自己不利，所以，成熟公司一般喜欢用标准人，不喜欢标新立异，都是做好自己螺丝钉就可以了。
案例三：
有一个同事做事不上心但特别会做人，本以为公司会辞退他，谁知安排他去做外协。而且这个同事把原本一片混乱的外协做得有条有理，既能跟外发商砍价，也能牵制销售拿回扣，解决了公司一大难题。
68.如何从自己的身上找原因？
反求诸己，就是从所有的问题中，找到自身的原因。管理里面从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。从来没有什么叫“这一届员工不行”，只有自己不行。如果真的是员工不行，你没有把不行的员工换掉，也是你自己不行。
你永远无法改变别人，你只能改变你自己。你通过改变自己的方式，改变别人。
案例一：
听到过关于和员工说话方式的转变，也就是从之前的“有没有明白我的意思”，变为“我有没有说明白”，通过这样一种转变从之前的反求于外，转为对于自身的审视，去重新认识自己有没有将问题表达清楚，并且保证员工可以正确地抓住关键点。 我们常说，最好的管理者首先是管理自己，意思就是说其实即使是管理者，也无法从根本上改变别人，我们只能通过改变自己的方式间接改变影响他人。我们很难想象一个连自己的时间和工作都无法管理的人，能够把团队员工的工作管理好。
案例二：
成功的时候看窗外，失败的时候照镜子。不仅伟大的管理者这么做，在平时的生活中就要这么做。我们没有资格要求别人改变，只有他自己想改变，才是有意义的。如何让别人想改变呢？就是要自己先做到。
案例三：
马来西亚有个著名的企业家：黎智英，他经常一入一个行业，就把竞争对手都打垮。他的一些下属跟着他一起打了不少仗，觉得已经学到了精髓，就出去自立门户，没多久失败又回到黎的公司，下属问黎智英：为什么我跟着你做事觉得挺简单的，但出去后就不行了呢？黎智英回答他：因为我把做好每件事都提炼成人人都能操作的简单步骤，你们执行起来当然简单，但想出这个方法，那是相当困难。
案例四：
1:“这是我的错”当一个员工开始向内看自己的时候，就是成长速度最快的时候。 2:当一个领导者：“这是我的错”是立即承担了责任，便马上得到了结果。 3:所谓我敬你一尺，你敬我一丈！这一尺便是：“我的错”。
案例五：
目前我在团队中的岗位是类coo，要求推动各团队、部门协同作战达成制定的目标。在这个岗位三年，前两年经常因部分目标任务未达成而对相关团队负责人生气、发火，但是发火后只有自己憋屈，没有效果。站在自己的角度，总是指责任务失败是谁谁的原因，为什么总是有人那么不上心，为什么总是犯低级错误，但是这样的指责除了让团队氛围更糟外，没有任何作用。从第三年起，我开始反思自己，在基础流程上查缺补漏进行完善、在基础规则上进行培训、讨论，不只是让团队成员知道要做什么，而且让大家知道为什么这样做，让团队在任务上产生共识，培养类似任务再下发时的责任感意识。这样做之后，发现大家气氛和谐了，任务达成的障碍少了，团队能力提升了，自己也没那么累，也少脾气了。所以不能一味的苛求别人，应该从苛求自己为出发。
案例六：
我特别喜欢的一句话：抱怨是无能者的贪婪。多想想自己的不足，让自己变得更强。我们改变不了别人，但我们可以改变自己。当你发自内心改变的时候，真的是越努力越幸运，会有意想不到的惊喜。我在房地产公司做工程管理，经过了初期的手忙脚乱，到处救火，不停的抱怨领导、同事后，我从自身找原因，把复杂的问题简单化。在部门管理中采用了傻瓜式的管理。定好目标，明确内容，制订检查标准，然后坚决执行。这时候需要的不是技术有多高，不是能力有多强，只要你有责任心就会做好。最后工程顺利完工，效果很好。
69.如何平衡绩效和管理？
作为管理者，我们要清楚，我们应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。
当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当赚钱都成问题的时候，赚钱，就是目的本身。
案例一：
我现在的老大，一直在用行动说话，只要他承诺过的事情，都会想尽办法达成，比如说：向公司为团队谋福利，每次的承诺，都会想尽办法去为大家实现，团队对于他绝无二话。每次看到我们状态不好的时候，他从来不会像其他人那样说“哎，你们怎么又这样子啊，这种状态怎么做事啊”，他总会和我们将心比心，我们见到他的状态都没有不好过的！他给我们专递的永远就是：做个好人，成本就是最低的。
案例二：
“除了利润，什么都是假的;企业不挣钱就是在犯罪！”——当我刚走出学校时听到这样一些话还感觉这是多功利的片面之词。后来自己越来越懂得了所谓经营、所谓管理的门道，而越发的接受这样的结果导向了。我对管理的理解：管人、管事、管钱……整合所有可整合的资源，实现预期的管理目标。挣扎在生死边缘的人，会觉得：除了吃饱饭，都是假的。但比尔盖茨会认为，吃饱饭不难，难的是做改变世界的事情。
案例三：
企业靠绩效说话，就像我在学校一样。平时老师和你乐呵呵的挺好说话，到了考试时候还得靠我们自己拿成绩说话。