前言
最近一段时间，去拜访我的供应商团队，与老板特助沟通管理现场的问题。我发现的问题大家都能看得见，为什么他们没有改善呢？
他略带无奈的表情说：“这帮打螺丝的大师傅啊，不好带啊。我们做流程标准化，都怕自己的那点东西被别人学去了。”
我就问他：“你不是技术出身的嘛，你比他们还精通。你可以把你的经验做出来标准化的文件，快速提高工厂人员的能力啊？不用指着他们呢?”
他回答说：“你也知道，每个师傅都有自己的调机习惯，就算我做一个标准出来，我也推不下去啊。稍微说他们一下，马上给我递上辞工单了。我是真的没办法啊。有时候我都是自己去把机器调试了。”
听他说完，我明白了问题出现在了哪里。原来是遇到了多个障碍，标准化的工作对特助本身来说有一定的难度，加上即使做出来推行不下去，导致一直卡住了。
那有什么方法可以帮助这个技术出身的特助呢？
想起来我最近看过的《麦肯锡晋升法则》，这本麦肯锡学院出品的书，在书的正面有一个大大的代表麦肯锡学院的M，绝对的麦肯锡正品，可以闭眼入。
武功分为外家功夫和内家功夫，那么书籍也有心法和工具的差异。与我们所熟知的同样是麦肯锡出品的《金字塔原理》这本非常经典的工具书相比，《麦肯锡晋升法则》属于工具背后的原则，心法之书。
47个小原则，创造大改变。从个人成长到团队成长；从流程精进到更近一步。书的腰封上写着：“无论你是刚从第一级台阶开始爬升职场阶层，还是已经在领导岗位上努力行进，这本书都将给你下一步的进阶所需的攻略并帮你一路登顶。”跟着大咖走，我们也能活到九十九。
这绝对是武林秘籍的感觉啊，一书在手，天下任我走。看看有没有什么组合拳来帮助这个苦恼的老板特助呢？
“不行，我也没办法啊。"首先来一拳，将这个“我不行”的想法给打破。让我们一起看看原则17 "马文会怎么做？"找到自己的榜样
首拳攻心
每当麦肯锡的顾问们遇到有可能损害公司利益或者不确定的事情时，会扪心自问：马文会怎么做？那么大家肯定很好奇，马文是谁啊，以及马文到底做了什么，让大家这么崇拜他啊？
马文·鲍尔是麦肯锡的创始人，被称为现代管理咨询之父。欧美企业经营哲学的领导者，CEO们的精神导师。将麦肯锡从一个18人的企业做成我们咨询界的标杆。
马文在应当如何制定和执行决策方面是麦肯锡人的生动榜样。只要是在麦肯锡工作过的人，遇到问题还在经常自问：“如果换做马文会怎么做？”
我们每个人都是用自己解读方式处理事情，但是可能走偏或者陷入困境的时候，导致很多问题可能得到解决，可能没有解决，埋下很多隐患。
如果有个榜样人物，在我们可能走偏了时把我们拉回正确的道路就非常重要了。
那怎么能做到这点呢？
1.找榜样。找到一个我们内心特别崇拜或者认可的人物做榜样，我也要成为他/她。
2.问自己。我的崇拜者会怎么做？比如马文怎么做？比如在宜家，人们会问老爷爷怎么做？
3.制定决策并执行。
在这个过程中遇到问题，都可以回到第二步，问自己，我的榜样会怎么做？
我们亲爱的特助，你有没有什么你崇拜的榜样或者偶像呢？再不济，如果你觉得你老板很厉害，你是不是可以问问：老板会怎么做？
这个问题真的是一个不可以解决的问题吗？不是啊。
但是特助你是不是觉得还是会推不下去啊，你是不是还是觉得有难度呢？罗马不是一日建成的，马文也不是一日就成为马文的。那到底怎么能成为能带领下属的好领导呢？好，再来我们的第二拳：原则27 把每个人当成有贡献的个人，而非资源
二拳收人
为什么说不能把人当成资源呢？我们常见的说法就是人力资源，当我们的产出不符合职位要求时，我们就会被替换。其实这种想法是将我们当做了资源，从物的属性来定义的。但是人真的只是资源吗？
我们一起来看一下员工到底会被当做什么呢？
员工会被当做人力成本，那么当做成本我们就想着成本最小化；员工会被当做人力资源，那么当做资源就会想着资源产出最大化；员工会被当做资本，那么当做资本我们就想着投资回报最大化；但是我们员工什么时候可以被当做人呢？一个有贡献的人呢？
我们来一起看看我们人在现代社会是怎么演变为资源的？我们花了几亿年从猿猴变成了人。但是在工业革命时代，我们人一下子退化到了人力成本。怎么理解这句话呢？
亨利福特的一句话我们来品品："本来只想雇一双手，每次来的都是一个人。"如果手能从人身上独立存在，我们只要手，因为只用付出手的价格，而不是人的价格。
在近代，人力资源演变成了人力资源，从现代经营管理之父德鲁克《管理的实践》中我们可见这种变化。员工会被等同于人力资源，而且还有协调、整合、判断和想象的能力。但是我们只记住了资源这块，而忽略了人性这块。员工什么时候能被当做一个有贡献的人呢？
想起来我们名企中非常成功的华为总裁任正非曾说:"我们要把干部和员工当做有血有肉的人。"恍然大悟，原来我们从来没有被当做我们自己啊。
把员工当做有贡献的人，与当做资源有什么区别呢？
人，是有理想的，他需要被激励;
人，是有知识的，他需要被培养;
人，是不同的，他需要被尊重;
人，是有情感的，他需要被关心
……
那员工怎么能当做一个有贡献的个人呢？
这本书提供了四个方法:
1.“借力”思维
2.进入一线工作
3.非他不可
4.表达感谢
我们对这四个方法进行一一解读。
方法1：借力思维
什么是借力思维呢？
“我会借助某某人的力量”，力量是资源所不具备的，只有人才能具备。
那么我们来对比一下借力思维和资源思维的差异。
从收获来说，借力思维是借到的力量，这个力量是人的属性。而资源思维是我能从对方那里得到什么好处？这个好处就是物的属性，那么我们怎么可以有借力思维呢？我们可以问问自己：我能从你那里获得什么力量？
从方向上来说，借力思维是相互的，平等的。好借好还，再借不难。而且我们自己肯定是将自己当做人的，那从平等的角度来说，肯定也是将对方当做一个你可以借助的人。那资源思维更多侧重于我能从你那里获得什么好处，单项的利用对方。那么从这个角度来说，我们可以问：我能为你做什么？
那如何做到借力思维呢？以下两个步骤即可：
1.我能从你那里获得什么力量？
2.我能为你做什么？
己所不欲，勿施于人，带团队也是这样。
方法2：进入第一线工作
我们很多员工特别反感当领导的上嘴皮下嘴皮一碰就丢出来一个方案，好像实际做起来跟说出来一样简单一样。自己遇到的困难，自己付出的辛苦没被看到。而且领导一个人坐在办公室吹空调，留下员工在一线忍受酷热。工作自己干的，好处没有份，我凭啥给你干？
所以想带好团队，我们要多想想员工需要我什么样的支持？我能做什么，能让他们知道我和他们在一起？
多去一线，和员工聊，看看他们需要什么。
多去一线，和员工一起动手，遇到问题一起集思广益去解决。
多去一线，和员工一起谈谈心，关心关心他们的想法，并和他们打成一片。
……
不过，亲爱的特助先生，让你进入一线工作，不是让你把员工的活都干了啊？反思反思，你这里是不是做过头了？
方法3:让对方觉得这件事非它不可
我们很多时候在同一个团队中，是不是会觉得自己可有可无啊？好像，缺了自己也不会怎么样，无法激起员工的动力。真的缺了他们照样可以运转嘛？不行的话，为什么不把他的价值说出来，让他感受到呢？
为什么要让对方觉得非他不可呢？这会让他觉得我的存在同其他人相比是有独特价值的，感受到价值，才能做的更好。
那怎么让他觉得非他不可呢？
1.找特有优点。找到对方相对于团队其他人特有的优点
2.分析价值。分析这个独特的有点对团队的价值
3.去表达。分析到对方的价值，就要表达出来，否则对方怎么知道呢？你可以尝试这样说："你看看，就是因为你这么独特，这个项目才能开始做。别看是这么一点点的地方，但是不可或缺的，所以这里绝对非你不可。"
试试这个方法，让你的员工感受到被你高度认可的感觉吧。
方法4：表达谢意并且说声谢谢
我想我们职场很多领导不会对下属说谢谢有两个原因，原因一是这是员工本来就应该做的事啊，有什么好谢的;另一个原因是中国特色，大家谢谢说不出口，谢谢放在心里，对方能感受到就好。
即使是对方应该做的事，我们不应该感谢他的付出吗？
如果我们将谢谢放在心里，员工又不是你肚子你的蛔虫，鬼知道你怎么想的？
想起来我最近的一个经历，有一次我正在收拾整理，我家弟弟突然走到我面前说:"妈妈，感谢你这么辛苦的照顾我，我要给你一个大大的赞。"他给我竖起了一个大大的大拇指。那一刻，我真的被震撼到了。原来被人夸，被一个3岁多的孩子认可，我都是这么激动。后来。我觉得别人做的很好的地方，一定把话说出口，大拇指给出去。
那到底怎么才能让自己对员工说出感谢呢？
1.想付出。想想下属做这件事对你的好处，以及他的付出。
2.如果他不做这件事会怎么样？你自己是不是还要加班干？甚至活干不完，会不会被你领导批评，影响你的职场？
3.应该感谢他吗？
应该吗？我想应该。应该那就去感谢吧。
这一拳里的四个方法是不是觉得很好用？让下属觉得你一心为他着想，他能不听你的？干起来。
如果你一心为下属着想，我想你的下属也会一心一意跟着你干。但是俗话说，做得多错的多啊，做错事时，你是不是想发火？再好的人心也架不住你劈头盖脸的骂几次啊。
明明他也说员工的不好，但是人家走以后还干劲满满，遇到了知己一样。怎么到你这里，针尖就对了麦芒呢？是不是很无奈？
当你的下属犯了错，你如何做到不狗急跳墙，火烧了房？心平气和又收获一个迷第迷妹呢？我们一起进入原文片段3:原则32 用正面批评来给予反馈意见
三拳收心
如果你是片段中的詹姆斯，听完老板这么说，你会怎么想？
你是不是受到了老板的高度认可，看到了你的付出，你特别开心？
但是另一方面，你又会特别的愧疚，为什么啊？老板这么器重我，我竟然给老板带来了麻烦，没将事情做好。
如果你是詹姆斯，有这样一个领导，你下次会怎么做？
毋庸置疑，是不是做的更好？
我们的特助是不是也想学会这个方法呢？省得一说员工，员工就辞职。
那到底怎么做呢？
1.大声夸。找到对方做的对的，大声的，发自内心的夸，让对方认为你真的觉得他做的很好。
2.小声批。做的不好的，要委婉地，小声批评。
3.提建议。你可以这样说:我有个小小的建议，我认为xxx会更好。
如果对方没有方法，就给对方提供了方法。如果对方有方法，也不是强制对方用你的建议。可以兼顾。
4.负转正。刚委婉批完，会让员工觉得你是不是刚开始夸我都是假的？来，再夸一下。可以从同一件事或者其他事中，他做的特别棒的，再夸一下收尾。
这四步是不是很简单？但是我想肯定有人觉得对方做的不好，没可以夸的啊，怎么办？我告诉你，硬夸。
想起来几天前的一个经历你听听是不是在硬夸。
周二的时候我收到一个产品投诉，让供应商查样品，查库存，查出货。每次都是催催催，一点都不知道事情严重性的样子。给我的信息零零散散的一点都不齐全，我内心也是火力十足啊，怎么办？骂？骂有用我早就一个电话抄过去吼起来了。有用吗？没用，没用就换策略啊。不是学了这个方法嘛？那就夸啊，夸不出口那就硬夸。你听听我是怎么夸的。
"苏经理啊，我觉得你这次处理投诉啊，特别的积极也非常及时，很快的就去核查了库存中的留样以及实际库存的情况，让我第一时间知道了投诉问题到底有多严重，这一点特别棒，感谢你的付出。有个小小的问题，你给我的信息特别的零散，我不是很容易把握到全局状况的。所以我建议将收集到的信息放到8D报告里，这个你拿手，还不用一直费脑记住这些信息。
但是，我觉得你特别棒的就是第一时间联系了其他部门，排除了模具本身的问题，也第一时间找到了可能的原因，让我们采取进一步措施更有了把握，做的超级棒。"
以往我直接指出问题时，这位经理就会说：“好的，我下次注意。”但是这个下次永远都不会来。
我这次说完，你猜他怎么说？
“麟妲，你太客气了，辛苦谈不上。这都是我应该做的，能将这个事情解决我就很开心了。”
是不是一下子就跟以前不一样了？
我想第一次大家硬夸时还是会有难度，怎么办，先按照步骤写下来，讲起来是不是就很顺了？来来来，特助先生，动动你的手，赶快想想未来一周可能会批评谁，学习了今天的正面批评的方法，你打算怎么做呢？
结语
亲爱的特助先生，今天我们一共学了三套组合拳：
遇到问题时怎么想？--原则17 "马文会怎么做？"找到自己的榜样
怎么获得人心？--原则23 原则27 把每个人当成有贡献的个人，而非资源
员工犯错怎么激励？--原则32 用正面批评来给予反馈意见
带起你的团队，是不是觉得信心十足了？