企业内部环境分析
一、企业资源与能力分析
（一）企业资源分析
企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和。是其获得持续竞争优势的重要基础。
1. 企业资源的主要类型
(1) 有形资源
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源财务资源是企业可以用于投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等
·具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势
(2) 无形资源
品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等
·无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源
(3) 人力资源：组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力
2. 决定企业竞争优势的企业资源判断标准
（1）资源的稀缺性
（2）资源的不可模仿性
①物理上独特的资源：物质本身的特性所决定的。
②具有路径依赖性的资源：必须经过长期的积累才能获得的资源。——体制，制度
③具有因果含糊性的资源：有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。——企业文化
④具有经济制约性的资源：市场空间有限
（3）资源的不可替代性
（4）资源的持久性：资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
（二）企业能力分析
1. 企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
2. 能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合。
(1) 研发能力
(2) 生产管理能力：生产活动是企业最基本的活动主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理和质量管理
(3) 营销能力
① 产品竞争能力:
●产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量●产品的收益性：利润空间和量本利进行分析●产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析
② 销售活动能力
●销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估●销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率分析为主要内容●销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理
③ 市场决策能力: 是领导者对企业市场进行决策的能力
(4) 财务能力: 筹集资金的能力＋使用和管理所筹集资金的能力
(5) 组织管理能力
（三）核心能力分析
核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
1.核心能力的辨别
企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？
辨识方法：（1）功能分析。（2）资源分析。（3）过程系统分析。
2.核心能力的评价的基础与方法：
（1）企业的自我评价。（2）产业内部比较。（3）基准分析。（标杆学习法，benchmarking）（4）成本驱动力和作业成本法。（5）收集竞争对手的信息。
（3）基准分析。（标杆学习法，benchmarking）
基准对象:
（1）占用较多资金的活动；（2）能显著改善与顾客关系的活动；（3）能最终影响企业结果的活动。
基准类型:
（1）内部基准：企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。
（2）竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。
（3）过程或活动基准：（跨行业比较）以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。
（4）一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。（同行业，不在同一个市场）
（5）顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。
成功关键性因素：整体， 产业和市场层次的特征
核心能力： 个体
二、价值链分析
企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。
五种基本活动的内容：
（1）内部后勤（进货物流）：与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动
原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等
（2）生产经营：将投入转化为最终产品的活动
机加工、装配、包装、设备维修、检测等
（3）外部后勤（出货物流）：与产品的库存、分送给购买者有关的活动
最终产品的入库、接受订单、送货等
（4）市场销售：促进和引导购买者购买企业产品的活动
广告、定价、销售渠道等
（5）服务：保持和提高产品价值有关的活动
培训、修理、零部件的供应和产品的调试等
四种支持活动的内容：
（1）基础设施
企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动，也包括企业高层管理人员
（2）人力资源管理：是指企业对职工的管理。
企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动
（3）技术开发：可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。
广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。企业中每项生产经营活动都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。有的属于生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的决策技术
（4）采购管理：采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身
采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买和管理。【教材例子】例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购
企业资源能力的价值链分析
（1）建立和强化支持企业建立竞争优势的关键性活动（战略重点聚焦）
（2）优化企业内部价值链各种活动之间的联系方式——内部联系
这种联系表现为价值链中基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间的联系。
（3）优化价值系统内各项价值活动之间的联系。——外部联系
联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和顾客（买方）价值链之间。
三、业务组合分析
将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。
（一）波士顿矩阵
1. 波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。2.基本原理（纵轴：市场增长率；横轴：相对市场占有率）
圆圈面积大小代表该业务收益占企业全部收益的比重。
市场增长率判断时，应以整个市场作为判断依据，不能以本企业自己的产品销售增长速度来判断。
① 明星业务：【相对市场占有率】高 【市场增长率】高
是企业资源的主要消费者，需要大量的投资
在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位
管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责
② 问题业务【相对市场占有率】低【市场增长率】高
通常处于最差的现金流量状态
采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变为“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时间内采取扶持的对策。对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中
最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责
③ 现金牛业务：【相对市场占有率】高 【市场增长率】低
本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展
采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润。对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度
适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物
④ 瘦狗业务：【相对市场占有率】低 【市场增长率】低
可获利润很低，不能成为企业资金的来源
采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。最后是整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理
最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理
（二）通用矩阵
通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
1. 基本原理
① 处于左上方三个方格的业务，适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源
② 处于右下方三个方格的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略
③ 处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，维持原有的发展规模，同时调整其发展方向
SWOT分析
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处地位的分析。（在此基础上，进一步明确下一步的方向，即选择战略）
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