某连锁企业股权激励保留人才项目成功案例纪实

——提升门店业绩与激励人才的法宝

【常见行业】连锁经营

【问题类型】股权激励

【客户背景】

A公司是国内一家专业的连锁企业（从事牙科整形美容）。于2003年在某省会城市起家，之后不断成长，总部设在北京、分公司在上海，由于公司拥有多项技术壁垒和宣传优势，使得公司发展势头良好，同时为了实现不同目标群的精耕细作，A公司又采取多品牌发展策略，以满足不同客户群体的需求，目前拥有5个知名自有品牌。由于战略得当，组织规模快速扩张，2009年初开始，A公司大力拓展省外市场，用3年时间，直营店数从20家已经扩张到近200家。目前，A公司直营门店遍布北京、上海、重庆、成都、西安、昆明、兰州、太原等各大城市，服务着数以万计的核心会员客户。随着公司门店规模迅速拓展，公司董事长及CEO魏总发现每个核心利润单元——门店店长远远不够了……

【客户面临的难题】

公司董事长及CEO魏总发现随着组织不断扩张，影响力越来越大，投资者蜂拥而至，从过去“紧紧张张过日子”逐渐转成了“投资的钱花不完”的局面。

虽然公司在快速发展，但公司董事长及CEO魏总发现人才不足直接制约着发展，特别是发现：同样的店面，很多老店长不合格直接影响了业绩，新店长也上不来。同时随着竞争的加剧，甚至有的门店店长一旦经验丰富，就被竞争对手挖走，店长离职率越来越高，导致有些以前业绩好的区域门店出现业绩下滑的局面。

怎么办？这个问题一直困扰着魏总和经营班子成员，魏总也曾经用加薪的方式，但是加薪一多，影响企业的现金流，如何解决以上矛盾，领导层陷入深深的思考中。

‍【咨询公司介入】

2013年末，一次行业内部交流会上，魏总经理听说股权激励这个方案可以留住人才，就动心了。

但是他也很犹豫，股权到底怎么给？“白给”！好像投资者和股东们也都不会答应，给多少，怎么给呢？给谁呢？

之前，总经理也想过一些留住店长的方式：团队评比、优秀店长可以带薪休假、年终优秀店长可以赠送汽车、补贴房产等，但激励效果还是不尽人意。涉及面太少。门店店长离职率没有出现明显的下降、门店业绩下滑也没有出现好转。

经过反复考虑，魏总决定邀请人力资源咨询公司—华恒智信咨询顾问团队入驻公司，诊断公司门店业绩下滑、店长离职率高的原因，并做出相应的解决方案以留住门店店长、提高公司门店业绩。

【华恒智信分析解读】

华恒智信咨询团队入驻A公司后，对A公司的激励制度、考核制度、人员结构、门店发展情况等方面做出了全面的深入调研，并与A公司门店店长进行了深入访谈。经过调研，华恒智信咨询团队了解到，该公司在给优秀店长的待遇方面已经不低了，但是为什么还有优秀的人才想走呢？咨询团队分别跟踪访谈了一些离职人员和优秀的干部，和他们交朋友。

通过沟通分析后，咨询团队认为造成A公司门店店长离职率高、门店业绩下滑以及之后补救措施失败的原因不是激励额度过小或种类过少，而是门店店长的“打工心态”非常严重。很多店长离职的最大原因是在公司工作没有“主人翁”的感觉，觉得做得再好也是给A公司打工，加上美容美发行业更需要年轻人，所以才决定离职“单干”或加入其它待遇更好的公司“捞金”。

​因此，A公司若不解决该问题，提高门店店长的“主人翁”意识，做出再多的奖励也难留众多门店店长。

【华恒智信解决问题思路】

针对留住人才的方面，企业常说的“薪酬留人、事业留人和情感留人”，但是如何落地却需要和不同企业结合不同的性质来落地实施。

最早的咨询团队老师首先想到了“延期支付的方式”，也就是将年终分配的较高收益部分，分成三个阶段发放的模式，但是后来发现，很多员工感觉公司在“克扣奖金”，对组织的正能量宣传并不很好。

之后，项目组又提出了“是否可以采用，为了实现团队协作，和公司共成长的目的，实现公司利润一盘棋的模式”，这样方案实施之后，却发现很多人出现“开始等靠要的养老思维了”。

如何既能调动积极性，又能尽量减少不必要的现金支出呢？

经过咨询老师几周的摸索，终于提出了以下设计思路。

第一：引入优秀店长期权+股权的分配方式，促进店长注重长期发展和组织成长。

第二：建立模拟的“店评价”系统，让每个店都成为“店长”的“私家财产”，实现每个店长为自己干的局面。

第三：由于缺少合格的店长，因此将店长的培养作为人力资源第一重要因素给予评价和激励。

具体方式如下：

1、店长绩效收入有两个主要部分组成，第一部分：店长主要承担该店的绩效收益，第二部分：他所领导的区域店的绩效收益。

2、本店绩效收益以店长成为模拟股东的方式实现模拟入股，按照入股多少分享该店的净利润。当然对本店的风险也要承担一定的责任。

3、对所领导的区域店的绩效以自己培养出来的店长为基准，对新店进行模拟投资，实现新店投资、投人都由老店长承担，分享新店收益的模式。

如何解决让店长成为负责店的股东的方式？我们推荐采用本店模拟投资的方式：

（1）老店长可以入股其所在门店与其培养的新店长所在的门店，入股后负责入股门店的所有经营事务。占股比例为20%－30%，（因为地区、地段差异导致不同门店价值不同，所以各门店每股价格由公司结合具体因素计算，各门店股价不作统一）；

（2）关于购股资金，50%则由店长自筹，剩余50%以店长个人自身工资为担保，公司提供贷款解决；

如何解决新开店店长的培养及防范新开店用人失误的风险问题？

我们设定约束条件如下：老店长需入股新店长所在门店才能分享新店收益，而新店的要求两条缺一不可：

（1）新店长必须为老店长亲自培养不少于6个月。

（2）新店长任职必须经过老店长主动向公司推荐视为有效（若新店长为老店长培养，但其任职没有经过老店长推荐而是公司直接任命，则老店长不能入股新店长所在门店）。

如何评价新店的价值，股权收益的来源的问题？

设定约定条款如下：如果店长负责的门店本年度业绩比上年度业绩提升10%以上，店长可以获得所在门店总利润的5%作为奖励股权来源；如果本年度业绩比上年度提升1%-10%，店长可以获得所在门店总利润的2%作为奖励；如果本年度业绩比起上年度业绩没有增长，则没有奖励；如果出现负增长，且该店长无任何改进措施，并在两年内无改观者必须离职。

离职是原先投资的店可以采用原金额等比退出的模式，避免个人或者组织的收益损失。

在咨询项目结束一年后的回访中，A公司魏总向华恒智信介绍了公司一年来的发展情况：各门店店长均努力工作、大力培养新店长，积极筹资入股公司门店，公司整体业绩得到了爆炸式的增长，规模也快速扩张，数量增长了近200家。对此，魏总表示非常满意，并对华恒智信咨询团队的专业度做出了高度评价。

【华恒智信总结与思考】

对于盈利点主要来源于员工工作积极性的企业来说，员工对企业的忠诚度下降则会直接带来企业业绩的下降。在连锁经营类企业工作的员工，大部分都抱有一种强烈的“打工心态”。他们认为所在的企业是某几个股东或一个家族的而不是自己的，自己工作再努力也终究是个只在企业里谋生的 “外人”。

本案例中，A公司通过实施股权激励，给予店长模拟股权和模拟收益，将店长的收益和企业的利益直接联系起来，从而使员工的心理发生微妙的变化。员工变成了“自己人”，由为企业干变成了为自己干。

总之，“店长入股”不仅是连锁企业留住优秀店长的有效选择方式，也是连锁企业降低日常工资成本、通过指挥棒方式促进提升业绩、拓展组织规模、培养人才，成为百年老店的必然选择。

——基于管理视角，实现绩效考核信息化管理

【客户行业】建筑行业

【问题类型】绩效管理信息化系统

【客户背景及现状分析】

某大型建筑公司成立于2014年，是某国企集团下属二级公司。随着公司规模不断扩大，目前现有职工300多人，成立10多个部门，业务范围涵盖房地产建设、物业管理、公寓管理、会展中心管理等，多次组织举办了国家级、省级的重点活动。前几年公司处于稳定发展阶段，重在业务扩展，成立多个业务板块和项目组，在各地区均建立了项目公司，以其品质保障、优质服务水平，奠定了在同行业领域中的领先地位。

公司目前采取的绩效管理方法，要求员工定期将考核内容记录成表，并打印后上报，形成档案，包括工作记录、目标完成情况、考核成绩等等，但是随着市场环境的变化与企业发展的需要，该方法渐渐无法满足企业的管理需要，导致公司在绩效管理中出现了一些问题。例如，公司要求将员工的考核情况记录成表，打印归档，从而形成了大量的文件与报告。因为太过繁琐，大家渐渐变成形式化提交，内容不仔细审查，人事部也没精力检查，降低了工作效率；考核结果没有被充分利用，只是被用作评价员工的绩效成绩，对于员工培训、薪酬激励、干部选拔等管理目标没有发挥支持作用。在此情况下，公司领导决定与华恒智信进行合作，邀请专家团队帮助公司研究落实绩效管理信息化系统工作，降低管理成本，做好绩效管理工作。

【华恒智信问题分析】

华恒智信项目组对该公司的实际情况进行了深入调研，通过查看目前的考核制度、工具，与关键人员沟通，发现公司原有的绩效管理方式存在以下主要问题：

1、绩效管理重考核，轻管理，没有支持培训、干部选拔、职位晋升等管理目标的实现

通过调查分析发现，公司目前的绩效管理主要围绕员工的考核工作展开的，主要针对员工的月季年的工作情况进行考核评价，将得到的评价结果形成报告，仅仅运用于员工绩效工资或奖金的发放，或者在进行年度评价时，为领导提供参考依据，没有将绩效考核结果充分运用到员工培训、干部选拔、职位晋升等管理工作中，导致公司的绩效管理流于形式，没有真正发挥管理支持的作用。

2、采取纸质记录，信息难以实时更新与传递，导致任务过程无法及时跟进

该公司目前考核工作中，更多是以纸质文件作为载体，因此许多内容需要员工手动记录，导致信息在录入过程中可能出现错误或遗漏问题；并且由于需要记录的内容非常多，因此积累了大量的文件报告，大家需要花费很多时间去翻阅，因此信息传递时效率非常低，甚至出现关键信息丢失问题；此外该公司作为建筑公司，许多项目周期比较长，由于信息传递的低效性，导致无法及时跟进任务进程，例如有些项目应该在年末完成，结果在年度报告时发现，项目组在年初时遇到的问题还没有解决，导致任务进程搁置了，降低了工作效率，不利于对公司的长远发展。

3、绩效管理记录工作任务繁重，重复性操作居多，降低工作效率

公司目前采取的绩效管理工具，主要是Excel等办公软件进行记录，要求员工手动将文件与工作情况录入，并将其印发成纸质文件，并且统计考核结果时，需要员工一项一项对比计算，从而得出考核成绩，因此，人力资源部承担工作量比较沉重，经常进行重复性且比较繁琐的操作，工作效率也比较低；并且在整个过程中积累了大量的纸质文件，导致领导与员工无法有效的选择自己想要的数据，在获取资料时带来极大不便。

【华恒智信解决方案】

通过对该公司各层级领导及员工的深入访谈及分析，针对公司绩效管理的问题现状，华恒智信组成专项小组，结合公司管理需求，建立了一套符合管理要求的绩效管理信息化系统，帮助公司解决以上问题：

1、基于管理视角建立信息化系统，提供数据分析，支持不同管理目标的实现

针对公司存在的绩效管理重考核，轻管理的问题，结合公司管理需要，华恒智信研发了一套基于管理视角的绩效管理信息化系统，该系统能够结合多项考核管理指标，进行结果的计算与分析，保证考核结果能够全面客观的反映出员工的工作情况；项目组专家采用日周月季年的工作统计方法，充分收集了公司各部门岗位的工作情况，将其录入系统中，并根据不同的管理目标进行分类，例如当公司想要进行干部选拔或者员工培训时，就可以选择考核成绩、工作完成情况或者内部评价结果等方面作为参考，为领导的决策提供客观科学的建议。此外信息化系统能够详细记录各项数据，形成历史沉淀，为后续管理工作开展提供依据。

2、提供信息共享平台，实现信息及时更新与传递，及时跟进任务进程

公司目前采取纸质考核的方式，其信息传递效率与更新水平比较低，而华恒智信提供而绩效管理信息化系统能够为其提供信息共享平台，将任务进程与工作记录及时上传，实现信息的及时更新与传递，尽可能避免出现信息在传递过程中出现遗漏丢失的问题，并且该绩效管理信息化系统统一管理规范，形成的数据文件条目清晰、方便查阅，有利于实现任务进程及时跟进，对于项目出现的问题，能够及时反馈，在第一时间发现问题，解决问题，提高了工作效率。

3、根据不同职级，提供针对性管理操作页面，降低工作量

华恒智信研发的绩效管理信息化系统，不仅能实现传统的绩效管理记录工作，并在此基础上进行优化，例如在记录时，设置了统一的规范与条目，不需要人力资源部一项一项的手动录入，降低了工作量；在考核结果的运算分析时，设置符合公司绩效核算特点的公式，可以直接得出分析结果，提高了工作效率。项目组同时结合贵公司的管理需要，根据不同的职级，提供针对性的管理操作页面，例如针对高管与普通员工设置不同权限，提供针对性的信息管理系统，方便公司领导员工在使用时能及时得到自己想要的数据，降低操作难度。

【华恒智信总结与思考】

实现绩效考核信息化管理，是人力资源部门提高工作效率，更好地服务好其他部门的一个公正平台，通过绩效考核信息化管理，能够帮助企业实现对员工的全方位、标准化、透明化考核，进而实现公司的管理目的。因此，随着信息化技术在企业管理中的不断深入，越来越多的企业逐渐引入管理信息化系统，希望借助软件提升企业人力资源管理能力，就像本案例中的公司，由于过往的绩效管理方式，无法满足公司的发展需要，出现了工作效率降低，信息传递性与及时性比较差，项目进程无发有效跟进等问题。

华恒智信组成专项研究小组，并结合多年咨询工作经验，研发了一套基于管理视角的绩效管理信息化系统，该系统能够将目标的层层分解过程清晰地展现出来，及时地了解战略目标在各个部门的完成情况，随时监控目标的执行情况，发现偏差及时纠正；将绩效管理与培训、职位晋升、干部选拔等各模块有效挂钩，支持不同的管理目标的实现；并且能够为其提供针对性的管理操作页面，大大提高了工作效率，帮助公司做好绩效管理工作，推进企业长远发展。