任正非说：就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉。

你好！这是华研荟【任正非说】系列的第35篇文章，让我们聆听任正非先生的真知灼见，学习华为的管理思想和管理理念。

一、公司所有流程的改革一定要为客户服务，为客户服务产生价值，凡是绕了一大弯、不产生价值的流程都要砍掉。

来源于任正非先生2014年在华为行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话。

道理非常简单，客户要求的是直接、简单并带来价值，而不是花里胡哨，看起来不明觉厉的东西。哪个企业能真正认识并坚持做到这一点，就能赢。

这不禁让我想到这几天刘润老师年度演讲中的一个“翻车”的案例。有人总结知识付费的大IP们做的是四件事：简单的事情复杂化，常识的事情概念化，个例的事情普遍化，无关的事情关联化。——这就导致客户听起来好像很有道理，回过头想想发现并没有什么用，都是新瓶装旧酒。

二、现在端到端交付流程有11个中断点，这11个中断点两边都是排山倒海的人对排山倒海的人。如果这个流程能打通，哪怕不是很细致，我们的效率也会有较大提高，人员可以转移到增加价值的岗位上去。

来源于任正非先生2009年6月24日在华为后备干部总队例会上的讲话。

这个非常形象，如果流程不通畅就像黄河、长江突然被截断，两边的水流不过去，想想看会带来什么可怕的后果。只要主流程能跑通，问题都会在发展中解决。

三、从主观上来说，第一点我们还是希望在技术上有所发展，成为一个很优秀的公司，而且我们进入的产品领域是长线领域而不是短线领域。如果我们进入的是短线产品呢？我们无所谓，搞几个人做做，什么IPD，没有必要。咱们就几个人说了算，什么文档也不需要，就全记到我们脑子里面。但是作为长线产品，这样做是不行的。第二点是要缩短产品开发周期，加强资源配置密度。

资源配置的密度就是有非常多的人同时作业，比如说几千人、几万人同时进行一个软件的编程，同时作业。这个作业就跟一个总参谋部在打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，这是一个很复杂的综合作业。你可不要把炮弹一个个都打到自己脑袋上，战争可不是这么打的。如果我们在这个大规模综合作业的过程中，没有良好的管理方法，那么不仅没有效率而且浪费我们的资源，浪费是以死亡作为代价的。在战争中，如果说这个总参谋部的作战体系没有一个非常严谨的作战方案和部署的话，那么肯定不可能打胜仗。对华为公司来说，如果我们有这么多资源来支撑失败倒还好，但现在我们没有这么多资源可失败。可能失败一次还可以爬起来，失败两次也还可以，但是连续几百次的失败，我们华为公司肯定就寿终正寝了。

来源于任正非先生1999年的讲话《学习IPD内涵，保证变革成功》。

如果说早期华为研发交换机的时候还可以依靠郑宝用、李一男、徐文伟等个人英雄或者小团队英雄的话，现在的产品越来越复杂，华为在很多领域进入了“无人区”，就需要用机制、流程来确保产品有效开发。一次把产品成功开发出来，且构筑高质量低成本的竞争优势。

四、我们在第一阶段成立了一个IPD工作组，现在的这个IPD工作组还要进行进一步的改组，将最理解IBM IPD内涵的人组织起来，去推广培训。这也是考核他们的关键事件。不要把IPD行为变成研发部门的行为，IPD是全流程的行为，各个部门都要走到IPD里来。每一个试点PDT的小组里面要增加两个财务人员、两个采购人员、两个生产计划人员……一个是观察员，一个是主要的小组成员，等PDT试点结束后并要扩展到另外一个PDT的时候，那个主要的小组成员退出来，观察员承担主要职责，并再增加一个观察员。经过这样的不断滚动，可以将我们公司的所有中高层干部全部滚动参加一次实践。这也是对他们前途负责的一次培训。我们还要成立IPMT这个组织结构，并要真正开始行使权力。就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉。我们就是这个原则，否则我们无法整改。

来源于任正非先生1999年在华为IPD第一阶段最终报告汇报会上的讲话。

关于这句话：“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉。我们就是这个原则，否则我们无法整改。”据说IBM的时任董事长郭士纳也说过类似的话。华为用这种“威逼利诱”的方式，快速地培养了一批熟悉IPD，并能将IPD和华为具体实际结合起来的人员，也让华为在这块超越了他的老师——IBM公司。

五、当时我们在选择顾问公司时，是在IBM和CISCO（思科）之间进行选择的，我分别听了两家讲课。我认为CISCO系统是非常优秀的，但我认为中国人学不到，因为CISCO的管理太活。华为人思想很活，两个很活的在一起是一场灾难，因此我们没有引进CISCO，而引进了IBM。当时还有一个考虑，IBM与我们没有竞争性，没有对抗性，只有互补关系，所以我们选择了IBM。4年下来，实践证明我们的选择是正确的。

来源于任正非先生2002年的讲话《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》。

从这点上来说，任正非和华为当时的管理层独具慧眼，如果体系太活就很难说“削足适履”，更难做到“先僵化、后固化、再优化“。虽然CISCO是最贴切的标杆，但是谁会对自己的竞争对手”敞开心扉“呢？

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任正非的历年公开的400多篇讲话稿，我已经为您整理好了，通过原汁原味的任正非讲话感受华为和任正非的经营管理之道。