由于工作的性质，我经常可以观察到组织中的各类现象，这些表象的背后，如果认真分析，会发现很多有意思的信息。这些信息无一不契合组织的文化、价值观，也折射着组织当前的现状。
我们看这样一个例子，这是某组织的后台部门在绩效工作坊，制订行动计划环节出现的，有很强的代表性。
当时，该部门在工作改善建议中提出，未来希望能够邀请后台的相关部门一起拜访客户，并形成一种传统。于是他们把策略定义为“形成拜访客户的机制”，并围绕此策略制订了未来三个月的工作计划（如图所示）。
必须说，由于过往业务模式与组织流程的影响，这个部门过去很少有机会接触客户，每次的客户需求都是通过公司更接近市场的部门转达。经过分析以后，他们发现过往的流程会产生很大的信息偏差和损耗。于是，该部门主动提出主动拜访客户、了解需求的策略，应该说与以往相比已经有了很大的转变。所以，我们不评价这个策略本身，而是来看看他们制订的行动计划。
这份行动计划中有许多有意思的问题点，足以引发管理者的思考：
1. 执行这个策略的目的是什么？
很多管理者一想到要解决问题，马上就会陷在方案和机制的汪洋大海里。他们很少思考做这件事的根本目的是什么？成果需要有哪些？而是更关注需要采取什么样的步骤、流程、方案，形成什么机制。就像上面这个例子，在撰写行动计划之前，是否需要认真思考一下，做这件事情的目的究竟是什么？拜访的目的是什么？究竟是为了拜访而拜访，为了建立一个所谓的拜访机制？还是为了解决客户的实际问题？
不同的思考维度决定着行动的价值观，如果回答不了为什么要做，以及做到什么样的程度才算成功的问题，那么所有的行动计划都是虚的。
2. “方案”是成果？
有的伙伴说，是成果啊，“方案和机制”就是一个成果啊。听起来像是很不错。但认真想一想，我们真的是缺乏方案和机制吗？还是缺乏“以客户为中心”的经营理念？先且不说方案的有效性如何，单单从时间点来看，一个需要行动的策略，推进了三个月以后，评估标准居然仅仅是方案、机制，这个成果真的是组织变革中团队需要的吗？与拜访客户的数量、频率，解决客户问题的质量、速度相比，难道待在会议室里制订所谓的方案和机制，真的比拜访行动更有价值吗？
管理者在这里真的要思考，方案是成果，还是行动结束后的一个结果性文件？如果花大量的时间探讨方案，却从来不用行动结果去评估的话，结果如何恐怕不用详述吧。
3. 到底是谁想要？
这个策略谈的是拜访客户，那么这个策略到底是谁想要？表面上看，是团队成员想要，但换个维度来思考一下：客户为什么要接待你？客户在什么情况下更愿意与我们进行交流和沟通？我们需要准备些什么，有助于提升客户的满意度？这些问题将有助于把这条策略更好地落实下去。
这一点也是管理者经常犯的错误，想想我们谈过的：如何提高员工积极性、如何提升客户满意度……如果想了很多策略都不起作用，那么就要好好想一想，是谁想要，只有站在对方的角度上，才能够真想明白对方想要什么，措施才真正有效。
4. 行动节奏太慢了
三个月才形成某种机制，第二周才开始所谓的启动。在工作计划中，连第一次拜访客户的时间点都没有，反倒是在所谓方案、机制上浪费很多的时间，整体工作节奏太慢，严重影响了组织变革的速度。
行动是有风险的，是需要有人站出来的承担的，而方案则不然，拉着相关部门一起，在会议室时和风细雨一番，电脑前删删写写就好了，即没风险也不用担责，大不了删掉重来就好。管理者一定要盯紧，当团队把客户、市场、行动抛在脑后的时候，是时候大声的告诉他们，你想要什么，什么是最重要的了。
这样的例子在工作中真的不少见。当团队成员们更关注方案、流程、机制，却忽略了客户、目标、成果时，更大的危机正在来临。与那些管理技巧、方法相比，组织的决策者更应该警惕，组织是否正在随着公司规模扩大、决策层级增多，管理层越来越喜欢在规矩、效率、流程、控制、机制上下功夫，而忽略了目的、成果、方向与行动才是变革的根本，淡忘了“以终为始”的管理原则。
在很多组织中，管理者们把过程梳理、流程优化、方案制订、机制建立，当成了自己的本质工作，却从来没深入思考为什么做，也不关心客户想要什么，最终的衡量标准往往是方案是否完美、风险是否足够小、利益是否足够平均等等。
这样做的后果，是审批时间越来越长、问题与漏洞越改越多，方案被卡在某个管理层认为有风险的点上，应该发生的行动一拖再拖。管理者们就这样以安全、风险控制、不够完善等多种理由，一次次地拒绝新变化的发生。
另一个可怕后果是，团队成员慢慢发现要想获得预算和支持，内部方案的完美、流程的正义比外部客户需求更重要，于是花更多的时间在内部争取资源。长久下来对外部客户的敏感度快速降低，最终导致所有人都在围绕内部工作，较少考量外部市场的变化，逐渐进入恶性循环。
表面上来看，这好像是一种大企业病的表象。但归根结底，还是由于团队文化中缺少“以终为始”的理念造成的。
管理者在思考问题的过程中，无论处于何种层级，都要秉持“以终为始”的原则。“以终为始”意味着，要带着清晰的方向和目标来制订计划，首先要明确最终的目标是什么，需要取得哪些可量化、可衡量的工作成果？其次，要考虑关键环节与阶段成果分别是什么？只有这样，才能保持目标的准确性，促进整体工作目标的达成。（全文完）