任职资格体系升级企业人才管理体系

任职资格体系自从1997年引进国内开始，到现在已有25个年头，这20多年在很多企业生根开花，为企业的可持续发展提供了强大的人力保障，比如华为，比如阿里等。

一张图说明任职资格在哪里

那什么是任职资格体系？咋看起来有点陌生，因为它不同于经常听到的人力资源六大模块，或者三支柱模型等，它实际就是一个职级标准，一个从业务视角出发的人才管理标准体系，可以说只有真的把任职资格体系做好了，你的企业人力资源管理才真的做到了以业务为中心。业务部门需要不同职级才能的人才，只有健康的人才梯队才能保障业务的持续发展，任职资格体系恰好可以帮助业务部门形成人才梯队，整体性的培养与留住人才。

任职资格上接职级，下连薪酬，左手赋能绩效，右手牵引人才发展。

1. 上接职级。不同职级对于能力贡献的要求不同，虽然现在都在小型化组织，扁平化组织，但是一个团队里总会有新手、熟手、老师头与专家之分，甚至有些还有更多的等级，不同的能力贡献等自然会有不同的能力要求，而任职资格体系就是基于这个需求而出现的体系，这个体系标准就像是一把尺子，来区分不同的级别，为团队成员的发展提供依据。

2. 下连薪酬。人力资源的各项政策要贯通与联动，职级提升后相应的薪资待遇都要跟着变，形成职级发展与薪资提升的双重牵引，让员工更有意愿提升自己的能力与贡献。如果没有激励的变化，即使再好的体系也会变成无感。

3. 左手赋能绩效。绩效是管理的本质所在，以业务为中心，说的再具体一些就是以业务的绩效为中心，管理者的首要任务就是达成绩效目标，只有员工的绩效能力提高了，组织的绩效才能得到保障，任职资格体系在搭建之初就要通过分析关键任务来提取关键能力与行为，关注了任职资格就是关注了组织绩效达成的环境和个人因素。

4. 右手牵引人才发展。之前我提过一个观点“无需求不培训”，对培训组织者来说如此，对于作为学员的员工来说也是如此，因为衡量员工绩效的不是参加了多少培训课程，而是创造了多少贡献，培训的价值总是在为业务的创造价值，不是当下的绩效贡献，就是未来的绩效贡献。任职资格体系将组织的业务需求与员工个人的提升需求融为一体，员工职级的晋升就在为未来的绩效贡献蓄力。

任职资格体系是一套以业务为导向的企业人力资源管理体系，面对数字化转型的浪潮，相信会快速升级企业人才管理体系。