苏宁开源降本有奇招,两个月实现一箭三雕,靠的是这波操作

疫情之下,实体门店哀鸿遍野。截止至2019年,苏宁电器在全国已拥有大大小小超过10000家线下门店,受疫情影响之深,不言而喻。作为实体企业,我们不能改变外部恶劣的环境,但是可以改变的是内部的系统和机制。

那么,苏宁电器为了活下来,在这两个月做了什么重要的变革?非常值得一提的就是实行了内部合伙人模式,把店长变成合伙人、小老板,极大地调动了员工的积极性和创造力。

我们来划划重点,梳理一下苏宁电器都是怎么做到的。

一、大量裁减高层管理人员,包括很多区域单元的副总、部门经理等。

二、压缩架构,裁撤部门,对很多不直接创造经营价值的单位、部门,一律实行撤并转。

三、除了一些核心门店外,对业绩不太理想的门店,实行内部合伙人制度。具体操作如下:

1、确认业绩不理想,但依然有一定生存能力的门店。当然,对于业绩差、经营能力差的门店,还是选择关店。

2、选择门店时,同店长的关系很大,因为店长要变成合伙人、小老板,没有能力和创业精神,失败的概率会很高。

3、店长先交20万不等的存货保证金。这个金额跟门店存货数量相关。

4、赋予店长足够的人事权限。当然要设立底线和规则,比如,留下来的员工必须是苏宁的在职员工,不接受外招,因为苏宁自身消化富余人员的压力都很大。店长不需要的人员,可以交给总部处理。

5、最重要的是变革分配机制。原先苏宁某门店店长的工资大概在10000-12000之间,波动性不大,所以动力严重不足。那么分配系统如何变革呢?以苏宁某门店为例:

1)从门店当月毛利中提取26%作为门店收益分配给店长,店长作为主要合伙人具有分配权。

2)店长的收入:店长将门店收益扣除水电费、客服员工资后,其中的55%归为自己的收入。

3)客服员的收入:只保留1人,月薪4000元,工作需重新分配。

4)督导的收入:保留2名督导,共同分配剩下的44%作为自己的收入。(详见下图)

6、在实行利益分配时,苏宁将与店长无关的成本、费用做了剥离。包括租金、配送费用、税费等。同门店经营息息相关的费用,如员工工资、水电费、库存损耗等需要店长及团队承担。

7、实施两个月的效果已然呈现:

1)从上年高峰期的40多人,减少到只需要4个人。

2)水电费由月均30000元直降至不到20000元。

3)门店经营从疫情之后的亏损到开始产生正向盈利。

4)店长、督导作为核心人才的个人收入获得了高于过去数倍的回报。

5)保住门店、守住利润、留住人才,一举三得!

四、点评:苏宁的合伙人模式可以持续吗?

1、毫无疑问,苏宁合伙人模式只是权宜之计,为了活下来,为了保留核心员工,而做出的过渡性、应急性设计。

2、当然,从结果来看,这个模式肯定是有效的,但持续性不强。主要是因为这个模式更偏向短期化,忽略了公司的战略利益、全局经营。如若持续,必然会损害公司的品牌影响力和客户认可度。

3、无数次变革证明了,当企业发生外部巨大挑战时,从内向外的变革,更具有突破性和生命力。

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