需求 问责 不做超人---读《高效管理》

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让员工突破自己的瓶颈慢慢成长，是管理者实现高效的必修课。要完成好这堂必修课，《高效管理》这本书提出，所有的管理者。至少要从以下三个维度加以考虑和实践。

把员工的需求放在第一位

如今，做为领导，你要明白的一点是，这个时代，已经不是“员工靠老板生存”，而是“老板靠员工生存”。

要把员工的需求放在第一位，用自己最大的善意帮助他们。

要善于利用领导的权威，带给员工他们自己无法得到的东西，他们才会心甘情愿留在你的团队，把工作当成自己的事。

美国的EMC公司于2006年在中国上海设立了研发中心，他们的总经理经过调研，得出一个结论：对于研发中心的年轻人而言，他们最关注的是能不能学到新东西，有没有好的发展空间，同时中国的年轻人还很看重能否在工作之余与同事们交流接触，于是，EMC中国研发中心组织了一些体育比赛、聚餐等联谊活动，满足员工这方面的愿望。

凭借着对员工需求的高度敏感，EMC公司领导调整员工工作、公司政策和项目，登上了美国财富五百强的宝座。

所以，想要调动员工的主动性，就要把员工的需求放在第一位，不管是主动关心他们的生活，还是对他们的工作进行问责，都要着眼在如何帮助他们成长上。通过员工的成长，员工自我价值的实现，来实现领导的价值，并为公司带来更大的收益。

善于问责

对于问责，我们一直都有一个误解，以为是事情出现不好的结果时追究某人的责任。但作者乔纳森所说的问责，是提前处理潜在的问题，让对方在处理事情时，明确目标和职责，找出更好的解决问题的办法，目的是使个人或团队迅速成长。

乔纳森发明了“问责刻度盘”，将问责分为五步：提示、邀请、谈话、界限、极限。

前两步重在提醒下属，工作中出现了问题并引起了自己的关注，表达自己的希望，或者和员工明确要求，等待他们的改进。

管理大师德鲁克曾经说过，过去的领导可能只知道怎么去告诉别人该做什么，但是，未来的领导者一定是知道怎么去提问的。

因而第三步谈话的关键在于提出正确的问题，而不是给出正确的答案。

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作为领导者，你需要借助提问让下属明白的是，你对出现的问题很重视；你希望他可以找出背后的原因，做出改善的行动；你找她谈话，是希望他可以找到解决问题的办法；你真诚地期盼着他以及他的团队能借此迅速成长……

当你所有的努力都没有效果，那说明目前的工作并不适合这个员工，或者他不热爱这份工作。那让他离开对双方来说都是一种解脱。

做尤达式的教授，不做超人

作为团队的领导，大多在某些方面有他的过人之处。可是，在员工面前表现得像个超人并无好处。管理者要做尤达式的老师，给予员工必要的指导，而不能做一个一遇到问题就挺身而出的英雄。

好多时候，人的潜力是需要被困境激发的，所以，当团队面临挑战时，试着放手让下属去处理，给他们更大的空间去施展自己的才华，这是对他们最大的尊重和支持。

一个真正优秀的管理者，从来不是让身边的人都感觉到他的优秀，而是让身边的人都因为他的存在，而感到自己也可以很优秀。

作为领导，在这个过程中，一定要明确目标、注意监控，当下属的专业知识和业务能力不足时，要言传身教，不断提升他们操作和管理市场的能力。最终达到让他们不但有权力去做事，还有能力对结果负责的目的。

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