打卡76（六月第四周）
读书笔记76--《每个人的商学院-管理进阶》-知人善用
19年6月11 日第一次阅读
可读性85分
刘润
刘润老师的新作，第一时间再次拜读，但这本《每个人的商学院》与《五分钟商学院》等系列书籍，有了很多雷同之处。刘润老师的几本大作都是类似于总纲类的管理书籍，每个概念通过案例徐徐展开，但都浅尝辄止，所以经常“温故而知新”尚可接受，更能在其中得到了一些日常管理工作的启发。
一、知人
1、接班人计划：如何找到未来的领导者
制定接班人计划，第一，确定关键岗位；第二建立候选人才池；第三，辅导接班人选。
2、情景管理：你在用锤子管理螺丝吗
每一个人都是不一样的，所以对每一个人甚至对每个人的不同情景，管理手段都要有所不同。肯尼斯·布兰查德的情景管理法，把员工分为：1、热情的生手；2、懵懂幻灭的学习者；3、能干谨慎的执行者；4、独立自主的完成者。情景管理就是识别员工所处的情境，运用相应情境的管理方法——S1指令型、S2教练型、S3支持型、S4授权型。
3、鲶鱼效应：危机和竞争可以激活团队士气
以销售部为例，第一、招一些新的销售作为鲶鱼，扔到销售部；第二、成立销售二部，提拔最优秀的销售经理担任负责人，和原来的销售部，现在的销售一部形成竞争关系。
那么管理者应该到哪里去寻找鲶鱼呢？1、中途聘用；2、内部提拔，管理者可以寻找公司内的潜在明星并加以培养，并把这些鲇鱼提拔到关键岗位上，这样也能有效激活员工；3、让员工之间适度轮岗，过去他们互相抱怨，现在他们坐在对方的位置上，会抱着超越前任的心态工作；4、设立试验区，把很多不可能、不行、很难、不愿意的工作放在这里试验，让试验区的员工，在我证明给你看的心态下努力攻克难关；5、红蓝两军，遇到公司重大的战略问题，管理者可以考虑使用红蓝两军的策略。这种策略，也有人称为“内部达尔文主义”，能有效的提高团队活力，培养真正的人才。例如面对划小承包这样的重大决策，可以践行。
4、魔鬼训练营：没能力的勇夫只是猪队友
激励只解决了态度问题，不解决能力问题，员工想干但不会干，产品质量还是不会好。重赏之下虽有勇夫，但勇夫如果没有能力，就会成为猪队友。所以要提供方法，不能总是“道可道”的意会，不能总是鸡汤，管理要提供勺子。
要组建核心团队的训练营，而训练营的注意：1、课程要系统；2、强度要巨大；3、保障要充分。
5、周五讲坛：如何提升组织的“知识总量”
周五讲坛，微软规定每周五下午3:00~5:00是员工向外学习以及互相学习的时间，任何人都可以自主报名，分享自己感兴趣的话题。例如提高客户满意度的5条经验，例如提高代码质量的三个心得，甚至是从养猫这件事中获得的领悟。组织周五讲坛时，应当注意：1、常态化，一次两次的周五讲坛意义不大，容易变成优秀员工炫技的工具，一定要把周五讲坛常态化，并指定专人负责，报名和指定兼顾，只有这样才能不断发掘大家的知识，从而做到越来越深入，越来越有价值；2、随意化，不要先规定分享主题，或者规定主题必须和工作相关，这会极大限制员工的创造力；3、去领导，周五讲坛是向他人学习的时间，是管理者对员工的投资，管理者每作为领导讲一次工作，就是对员工的一次撤资。
6、酒与污水定律：给组织装一个净水器
为什么一勺污水就能污染一整桶酒，一颗老鼠屎就能坏掉一大锅粥呢？因为批评比做事容易，破坏比建设容易。负能量扩散的能力是正能量的10倍、甚至百倍。作为管理者，首先要懂得如何识别污水，然后在企业装一个净水器，坚决的过滤掉这些污水。
如何识别负能量的人，他们通常有以下几种表现：抱怨、消极、冷淡、多疑。
7、波特定律：扔掉找错的放大镜
总盯着下属的错误，是一个领导者最大的错误。管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试，而没有人勇于尝试，比犯错还可怕。
他使员工固步自封，拘泥于现在的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。
二、善用
8、不值得定律：绝对服从行得通吗
不值得定律，就是如果你觉得一件事不值得做，你就不会把它做好。
如何提升管理境界？
第一是说明意义。可以给全体人员写邮件谈梦想，很多创始人有意无意的和员工谈梦想，从实用的角度讲，梦想最大的作用之一，是赋予重复琐碎的工作以意义。我们不是在砌墙，我们是在为上帝造一个家。除了写全员邮件之外，管理者还可以在关键项目实施前召开誓师大会，项目完成后召开表彰大会，项目实施过程中亲赴一线慰问，形式感有助于赋予项目意义。在装维高峰期，等一些阶段性活动中可以进行尝试。
第二、讲清道理。如果员工不理解因果逻辑，执行效果就很差。
第三、激励自发。不是每个人都喜欢小孩，但几乎每个人都喜欢自己的小孩。一个母亲带大自己的孩子，和带大别人的孩子，状态是完全不同的，所以管理者应该鼓励员工参与决策，让员工觉得这是他自己的想法、自己的事，他会觉得更值得这样做。
9、经验流程化：个人经验如何变成组织能力
对于复杂的经验，只有先流程化才能复制，才能变成组织的能力。第一、从经验上升的方法；第二、从方法下降到流程。
例如对于各中心主任，对降费中加强员工理解的经验：从方法上是正向宣贯、等应对策略，而流程是以网格为单位逐一慰问沟通、宣贯口径优化等具体的做法。
10、流程工具化：让流程得以按计划执行
靠人来执行、靠奖惩来控制的流程有天然的不可靠，流程工具化就是通过各种外在手段，让流程都已按计划执行，确保得到可预计的结果。例如自己的月度核心工作，靠的是月度会梳理、上墙公示等一阶段方法，后期还要向万达集团学习，提升信息化、可视化的外在手段，例如7月试运行的“匪石系统”。
11、数据挖掘：为组织赋能
数据挖掘：数据挖掘为组织赋能。打车软件的“本地热点”数据，苏宁的“高价值用户信贷”等数据挖掘，数据挖掘值得学习，我们的数据金矿在哪里？沉思，寻高人求教。
12、设计系统：如何分钱、花钱、赚钱
管理中有结构性问题和非结构性问题之分。如果系统设计周密，管理者日常可能只需花费20%在结构性问题上，比如签字审批。另外80%的精力用于非结构性的问题，比如沟通、培训、激励，如果系统设计有问题，那么即使把120%的精力花在“按下葫芦起了瓢”上都不够。
一个好的管理系统包含三个方面：如何分钱？如何花钱？如何赚钱？如何分钱就是如果赚了钱，你拿多少，我拿多少；如何花钱就是该花多少怎么花，谁决定该不该花；如何赚钱就是什么样的目标、战略、流程、任务被证明是能赚钱的。而后提炼、标准化。
13、组织模式：阶段与模式的匹配
到了必须用“交响乐队模式”或“军队模式”来管理企业的阶段，管理者却怀念羽毛球双打模式，只会把公司管得越来越乱，而创业初期就使用“军队模式”，也会快速的死亡。
羽毛球双打模式、足球队模式、交响乐队模式和军队模式，企业不同阶段要有不同的模式。
14、战斗型组织：必须要有人对成败负责
什么是战斗型组织？表演赛是只有赢家的比赛，而战斗必须有胜负，战斗型组织就是必须有胜负，并且有人对失败负责的组织。建设条线的拓展类岗位，特别适合这种组织形式。例如成立一部二部PK，并明确奖惩规则。
15、三条生命线：公司治理的规则之线
公司治理三条线：1、67%是绝对控制线，《公司法》规定，公司的重大事项决定必须得到2/3以上的票数支持，2/3约等于67%；2、51%是相对控制线；3、34%是安全控制线，或者叫一票否决权，有2/3同意才可以通过，反过来理解就是1/3不同意就无法通过，这就是34%叫安全控制线或一票否决权的由来。
16、公司控制权：创始人如何牢牢控制公司
有4种方法可以掌握公司的控制权：1、投票权委托；2、一致行动人协议；3、持股平台。投票权和收益权分离的形式：管理合伙人，简称GP，拥有100%的投票权，但只有少部分收益权；有限合伙人简称LP，拥有绝大部分收益权，但几乎没有投票权。4、AB股制度。
17、KPI：创业阶段忘记它，成熟阶段拥抱它。
KPI是怎么梳理出来的呢？1、管理者要大概知道怎么做能成功，是为战略；2、把战略分解为不同职能部门的职责；第三、为职责找到衡量其是否达成的维度；4、给维度制定相应数字作为指标；5、把指标和每个人的薪酬挂钩。
KPI是一个成熟型企业常用的管理工具，把它用于创业期，很可能不但不能成为企业发展的助力，还会起到反作用，关键是现在所处的是什么阶段。创业期？转型期？成熟期？
管理是个永恒的主题，也是自己的核心重点所在之一，要不断学习、不断前进。不要用锤子管理螺丝。面对不同管理场景，不能固步自封，“工欲善其事必先利其器”，努力修行、努力实践、不罔不殆，成为一个终身学习者。
2019年7月1日星期一
徐州