《组织行为学》：管理者做什么？

组织行为学 斯蒂芬·罗宾斯

第一章：什么是组织行为学

1. 人际技能的重要性

20世纪80年代以前，商学院的课程都在强调管理的技术方面，包括经济学、会计学、金融学和定量技术。现在都普遍认识到理解人的行为对管理者有效性的作用。

管理者的人际技能的开发还有助于组织吸引和留住高绩效的员工。无论劳动力市场如何，优秀的员工总是供不应求。最近一项对20万人的研究显示，同事及上级间的社会关系与总体工作满意度之间存在高相关。积极的社会关系往往伴随着较小的工作压力和较低的离职意愿。拥有优秀人际技能的管理者很可能会使工作场所更加令人愉悦。那些懂得如何与管理者进行有效对话且表现积极主动的员工，更容易得到管理者的信任，因为他们的想法经常能够被采纳，工作满意度也会进一步提高。

本书的目的正是要帮助管理者以及潜在管理者提高这种人际技能。

2.管理者做什么

首先要界定两个概念，管理者和组织。

管理者通过他人来完成工作。他们通过决策、分配资源、指导他人的活动来实现工作目标。管理者在组织中完成他们的工作。

组织是一种人们有目的的组合起来的社会单元，它由两个或两个以上的个体组成，在一个相对连续的基础上运作，实现一个或一系列共同目标。

2.1 管理者的职能

今天我们将法国工业家亨利·法约尔的管理者职能划分明确为四种：计划、组织、领导和控制。

组织的存在是为了达成一定的目标，所以必须有人来确定这个目标，管理者就是这样的人。计划职能包括：确定组织目标；指定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。

管理者负责对组织结构进行设计，我们称这种职能为组织，包括：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。

每个组织都由人组成，于是，指导和协调这些人也是管理者的工作，这就是领导职能。当管理者激励下属，指导别人的活动，选择最有效的沟通渠道并解决成员之间的冲突时，他们就是在履行领导的职能。

为了保证各种事项按部就班地进行，管理者必须对组织的绩效进行监控。对实际的绩效与预定目标进行比较，如果出现重大偏离，管理者的工作就是要使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动，就是所谓控制职能。

2.2 管理者的角色

20世纪60年代麻省理工的亨利·明兹伯格对管理者做什么提出了自己的观点，他总结了管理者扮演10种不同但高度相关的角色的的理论，并归为人际角色、信息传递者角色、决策角色三类。

人际角色	描述
人际角色
头面人物	象征性的首脑，需要完成法律或组织社交的例行工作
领导者	负责激励和指导下属
联络人	建立并维护一个与外部保持联系的社交网络，这个社交网络可以提供各种支持和信息
信息传递者角色
监控者	获取各类信息，作为组织内外信息的神经中枢
传播者	把从外部或下属那里获得的信息传递给组织中的其他成员
发言人	向外界发布组织的计划、政策、行动和结果的信息，以行业专家的身份出现
决策角色
创业者	从组织和环境中寻找机会，推动能够带来变革的方案
混乱处理者	当组织面临意外的重大混乱时，负责采取正确行动
资源分配者	做出或批准组织的重大决策
谈判者	在重要谈判中代表组织

2.3 管理者的技能

我们还可以通过另一个方法来分析管理者做什么，考察管理者为了成功实现目标需要具备哪些技能或能力。研究者已经找到了不少能将有效管理者与无效管理者区分开来的技能。

技术技能：(technical skills)包括应用专业知识或技术的能力。所有的工作都需要一定的专业知识，正规教育可以获得专业技能，也有许多人的技术技能是在工作中培养出来的。

人际技能：(human skills)指的是，无论独自一人还是在群体中，都具备理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。管理者需要通过他人来完成工作，必须具有良好的人际技能。

概念技能：(conceptual skills)管理者必须具备足够的心智能力去分析和判断复杂情况。这些任务要求具备概念技能。例如，决策的指定需要管理者能过识别问题，找出改正问题的各种备选方案，评估备选方案并制定计划加以执行。对今天的管理者来说，将新观念与现有程序整合在一起以及对工作进行创新的能力，也是关键的概念技能。

2.4 有效的管理活动与成功的管理活动

弗雷德·卢森斯从一个问题提出了看待管理者做什么这个问题的新角度。在组织中，晋升最快的管理者与工作最出色的管理者从事的活动和强调的重点一样吗？读者也许认为答案是肯定的，然而事实并非如此。晋升快也就是成功的管理活动，管理工作绩效出色就是有效的管理活动。

卢森斯对管理者的活动划分为四项：
1.传统的管理：决策、计划和控制；
2.沟通：交换日常信息、处理文案工作；
3.人力资源管理：激励、处罚、冲突管理、人员配置和培训；
4.社交：社会活动、政治活动以及与外部的交往。

对管理者各类活动的比例做了分析后：

活动类型	传统的管理	沟通	人力资源管理	社交
一般的管理者	32%	29%	20%	19%
成功的管理者	13%	28%	11%	48%
有效的管理者	19%	44%	26%	11%

这项研究给了我们很重要的启示：有效的管理者和成功的管理者的关注点几乎恰恰相反。这一发现对我们长久以来一直信奉的“晋升以工作绩效为基础”这一假设提出了挑战，它生动地展示了这样一个事实：社交和政治技能对组织内部的升迁起着重要作用。

2.5 对管理者工作的总结

在管理者的职能、角色、技能、活动和方法中，贯穿着一条共同的主线，即认识到人的管理的极端重要性。管理者想要在工作中有效和成功，就必须提高自己的人际交往技能。