第7章 是自我局限，还是自我持续的增长
我们习惯的非系统思考方式总是让我们注重低杠杆效应的变革，由于看不见自己行为背后的模式，于是把注意力放在问题最紧迫和集中的地方去，企图去弥补和减轻症状，但这类方法最多只能带来短期的改善，长期来看，情况更糟。学习增长极限和转移负担等系统基本模式的用处，就是帮助我们在实际业务压力和矛盾中看清背后结构模式，找出杠杆作用点。下面就用一个例子来更好的说明。
第一节 当我们制造自己的“市场局限”时
80年代中期，一家独特高科技电子产品公司成立了。公司生产一种新型的高端电脑，得益于专业工程技能和独特的技术，这家公司称为“神奇科技”，公司在市场上他的产品需求很大，而且有充足的投资者来保证这家公司的资金充足。
但是这家公司头三年发展的很好，之后就业绩逐渐下滑，最终破产。刚开始第一年业绩翻番，第二年势头更旺，公司就加班加点扩大生产能力，第3年公司业绩开始下滑，第4年到了危机的水平，市场经理人采取的措施就是促销，当时促销前10周，还是得到了一点效果，但16周开始，更严重的下滑最终是神器公司走向消亡。公司的CEO说在目前的条件我们已经做得很不错，但是市场的需求不够明显是市场有限，我们已经有效的满足它的需求了。
像神奇公司这样的案例，并不少见一家公司在5年内消失，是很正常的，能存活到10年的，不超过40%能超过15年的，不超过30%，作为一个系统思考者，我们应该找到像神奇公司这样的问题，最明显的就是从业绩表现入手开始的增长是跳跃式的，接下来就是强劲的上升和膨胀，然后增加值变缓最后停止，这是典型的增长极限的症状。。最糟糕的是在正反馈环路上，使劲的推，企图用新的营销激励市场促销活动，拉动增长隐形，但是这对杠杆效应而言，是负反馈环路。
这个负反馈环路为什么没有人注意到呢？首先神奇公司的高管关注的是财务收入，对交货服务并没有真正重视他们主要跟踪营销情况，利润率，回报率和市场占有率，只要这些资本要上去了，他们就觉得健康，但交货时间就不是他们关心的问题，而延迟交货是营销增长良好，利润增加时发生的，但大家并没有担心。当财务状况不好的时候，压力又转移到了增加订单上，由于订单减少，交货的时间缩短，不管情况好坏，高层对顾客等待电脑到货的时间过长，问题从来没有关注过。这是高管们没有意识到交货时间是影响销售的关键因素。在第1次延迟交货已经达到一年半的时间时，高管们却有错觉认为，交货延迟顾客是不在乎的。这样的自满心态是不恰当的。因为系统自身固有问题造成的延迟，顾客的忧虑并没有被神奇公司的高层看清楚，Down, 言辞问题超过12周的时候，顾客的怨言和传言副作用就开始流传了，使销售陷入困难长达6个月，这反映了公司经理人的一个经典学习障碍，无法辨认在时间上距离很远的因果关系。一般来说等到你看到需求下降的时候，才去关心交货时间，那已经太晚了，这叫做临时性修正。销售下降已经变得非常糟糕。
没有人意识到神奇公司的状况，也是经典的转移负担的模式。尽管有间接性的改进，问题的症状，交货速度慢却是日趋严重，企业的整个健康状况在下降，大家的受害感也不断的在增加，作为系统思考者首先要看到这个关键的问题，然后看到症状缓解的方法和根本解决的方法。在这个案例中根本解决的方法是扩大产能，以控制交货延迟的情况。要提快交货的速度标准，必须增加产能，这样才能改善交货延迟的状况。由于神奇科技公司的经理们未能通过足够速度的增加产能解决，交货延迟问题，潜在的顾客不满于是流失，并由此帮助缓解了交货延迟问题，这就反映了公司高层忽视了不满意的顾客，症状反应越来越严重，就是转移负担模式的体现。
神奇公司的高管为什么不愿意增加产能，因为下单的言辞缓解了，是他们对增加产能越发的谨慎，认为不需要这么多的产能，目前的状况已经得到缓解，所以是不增加产能，不扩建的原因。这两种对应方法之间还是相互做跑马式竞争，症状反应方法方法逐步转变，速度高效而根本解决方法却越来越迟钝，结果顾客不满意的反应逐步控制了交货速度，越来越多的负担缓解任务。
经理人用直觉错误的评估，他认为：我们只要有订单数量，就不用在乎潜在的订单数量为标准去衡量产能，我们的产能本应该以按期交货而可能得到订单数量为标准。实际上也验证了许多经理人的自觉，严格把住关键工作标准至关重要，不管是顺境还是逆境执行这样的标准必须不惜任何代价。最重要的标准就是顾客最关心的标准，这通常包括产品质量设计和制造交货时间，服务质量和可靠性，服务人员对顾客的关注和友善态度。所以神器公司在不能保持交货服务标准，这是公司整个的反应措施就不得力于是，缩短延迟时间的负担就转移到不满意的顾客那里，通过他们订单减少来缓解。这样使公司在不知不觉中陷入自己增长局限的困局。
第二节 既见树木，也见森林
神奇公司的案例，让我们看到了模式结构实际上是另一个系统基本模式叫“做增长与投入不足”。例如公司由于投资不足而限制了自己的增长，这个基本模式就起作用了，投入不足是指能力建设不足，不能满足顾客增长的需求。
投入或投资在这里指增加或改善物资设备能力，工作流程，组织结构或人员培训等。如果不满意的顾客离你而去，顾客需求下降，虽然减少订单的压力，症状也消除了，大家心中对你增加产能进行投入的需求，同时还减少了投入所需要的资金来源。
这个模式之所以让人很难看清，主要的原因是一这个过程很缓慢，如果在这些都在一个月内发生，整个组织和行业会紧及动员起来阻止情况恶化，但是目标是逐渐被侵蚀的，增长是缓慢降低的，这些都在不知不觉中进行着。正如温水煮青蛙一样，水温不断升高却失去了反抗的能力。
其次处理这种综合症的经理人，有很多问题需要他花精力去处理，而他没有能力看清楚更大的模式和格局，系统思考的艺术就在于看清不断增加复杂模式和微妙结构，例如神奇公司，面对实际的管理必须处理细节压力和矛盾的问题，试问今天有多少经理人能站出来讲15分钟，系统的起因及处理问题的高杠杆效应和低杠杆效应策略呢？
这就是我们所预言的：只见树木，不见森林，大多数人在往后退一步的时候仍然只看到许多个别的树木，而我们还会挑一两颗我们认为最好看的树木，全神贯注的在他们身上在他倾注全部的变革努力。
系统思考的艺术实际上还在于看清细节复杂性背后的能发生变化和产生质量的结构模式。
系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂的细节组织起来，变成一个连贯的故事，使他揭示问题的起因和持久解决问题的方法。把握实际情况就要从理解以上细节入手。作者认为经理人面对的根本信息问题不是信息太少，而是太多，我们需要用什么办法，知道什么重要什么不重要，要关心什么变量，而不关心什么变量，而且要有办法在团队和集体中发展共识。
掌握向增长与投资不足这样的系统基本模式能力第1步从宏观长远与微观细节这两方面看清信息结构模式，只有两者都看清了，才能有效的对复杂性变革挑战，掌握系统思考语言，最终还要掌握其他各项学习修炼每一项修炼都有着重要的原则和工具，让个人团队和组织有更大的能力去转变，用线性方法看待世界的习惯，而是用系统的方法去思考和行动去观察和改变世界。
个人感悟，通过神奇公司的案例让我进一步了解了增长极限和转移负担模式在实际企业中发挥着致命的作用，并且学习了一个新的概念“增长与投入不足”。在复杂的系统中，一定要宏观长远和微观细节两方面来看信息结构模式，这是一个非常复杂的变革，需要时间和敏锐的洞察力，需要个人勇敢的实践和不断的修炼。