年终总结 | 怎样识别并投资高效能人才？

2021年进入倒计时，你的年终总结汇报工作提上日程了吗？

作为研发管理者，你也许已经经历过很多次年终总结——在堆积如山的任务中见缝插针安排汇报会议，听同事们朗读和去年相差无几的ppt，努力保持清醒到会议结束，突然想起自己的年终总结才刚刚动笔——

 

回顾与反思的重要性毋庸置疑，对于需要归纳经验、提炼思路的管理者来说尤其如此。既然投入了宝贵的时间精力，更应该最大化挖掘年终总结的价值。

要做好年终总结，研发管理者需要切换不同身份和视角：一方面，倾听下属的总结思考，从人才、项目、团队等多个维度回顾工作；另一方面，围绕已交付的价值与下一年的目标，向战略层清晰地传递信息，并达成共识。

涉及到研发管理的多个场景，单篇内容难以涵盖，因此本月思码逸将推送『年终总结』系列文章，分享一些有趣的思考，以及基于数据分析的实践，希望能给你带来一些启发。

 

接近年终，最刺激打工人神经的莫过于年终奖。在组织层面，年终奖不单单是发钱这么简单，而是激励高效能人才、调动团队积极性的重要手段。研究显示，在高效能人才方面投入（当然不局限于年终奖）更多的团队，在财务表现上也更加优秀。

『年终总结』系列的第一篇就来聊聊，在一年尾声承上启下的节点上，如何定义、识别并投资高效能人才。

为什么高效能人才这么重要？

如果帕累托法则这个名词有点陌生，你也许听说过它的另一个名字：80/20法则，即80%的产出来自20%的投入。如今越来越多研究者认为，组织中的贡献分布也适用这一定律。

换句话说，组织大部分生产力来自一小部分高效能人才。

直觉告诉我们，组织成员的贡献应接近正态分布，组织整体表现由普遍或平均效能水平决定。然而，诸多背景因素的变革正在推翻这一直觉。

一方面，随着客观限制因素的移除，人才效能得到了空前释放：高科技移除了以往的远距离沟通限制、信息和知识传播缓慢等障碍，更透明、更具活力的网状组织结构取代了以控制、命令、权力、集中、等级为特征的传统结构，给了人才更大的施展空间。

另一方面，过去几十年飞速发展的知识密集型产业与以往的制造业截然不同，不再要求员工依照指示与规范完成任务，而是包含更复杂的沟通、思考、创意工作。而工作复杂度越高，组织成员的个人贡献就越分化，高效能人才的表现就越突出。在相当复杂的软件研发行业，不同个人的生产力存在数量级的差异。

1968年的一项研究，揭示了软件开发中的生产力分化现象

更开挂的是，高效能人才不仅贡献数倍生产力，还凭借身体力行的优秀实践，一举带飞整个团队。团队中新加入一位高效能人才，其他团队成员的生产力也会随之提升5-15%。

如何识别高效能人才？

高效能人才的定义是“持续保持高生产力水平，组织成功的关键驱动者”。HERMAN AGUINIS和ERNEST O’BOYLE JR.认为高效能是一个相对概念。不论规模与生产力绝对值，团队中都存在更值得关注和投资的高效能人才。

要识别高效能人才，可以基于一系列行为特质（behavior），也可以基于产出成果（result）。

学术界一直试图提取高效能人才的典型特质。心理学家 Robert Hogan 在产业心理学期刊发表的一篇论文中，将高效能相关特质概括为技能、社交、驱动力三点。但在知识密集型产业，基于产出成果来识别高效能人才，准确度显著高于前者。

这一方面是由于人才的技能基本面差异不大，而软技能难以被直接度量；另一方面是成果达成可能有多种路径，难以在招聘前提前绘制人才画像。因此，基于既有结果从团队成员中发掘能力与潜力，成为了更有效的路径。

管理者可以根据实际业务特征与目标，设计标准化的生产力度量方法，包括不同尺度的指标和对应的度量周期。以软件研发团队为例，需求交付、代码工作量这类过程性的指标反馈周期较短，组织内可见度较高，可以以迭代为周期；用户满意度这类与业务价值相关的指标反馈周期较长，有时需要在企业层面验证，可以以双月或季度为周期做度量。

设计度量方法后，管理者需要持续观察团队成员的表现，观察成员生产力是否连续保持高位。借助高频数据复盘，更及时地发现高效能人才。

需要注意的是，设计中应避免使用过于浅层、可能产生负向牵引作用的指标，同时设置制衡指标，如质效综合评分，避免顾此失彼。您可以查看这篇文章，了解思码逸建设研发效能度量体系的思路。

另外，尽管贡献分化的情况客观存在，但项目或小型团队内贡献的不均衡也可能是危险的信号，比如任务拆解不到位、排期不合理，使得工作量过度积压于少数个人。尤其是有显著变动发生时，建议项目经理或小型团队leader下钻分析贡献分化的根因，避免等待和堵点。

高效能，然后呢？

帕累托法则在当今的工作环境中发挥了更重要的作用，使得『人力资本』这一概念也被重新定义。过去，个人表现与组织成败不直接相关，团队标准化、同质化、易管理是决定人力资本的重要因素；而如今，高效能人才直接构成了组织的人力资本。

这个认知也许会直接影响企业下一年度乃至更长期的人才战略，例如在培优方面投入资源，为高效能/高潜能人才打造因材施教的成长计划，帮助他们突破上限；给予更多激励与自由度，提高留存率；资源分配方面，将高效能人才分配在接近组织核心竞争力、与核心目标一致的岗位上，让他们有能力撬动各级组织乃至企业资源，带来指数型的增长曲线。

 离核心竞争力越近，高效能人才的价值越明显

既然资源向培优倾斜，暂时没有被认定为高效能人才的团队成员，是不是就可以理直气壮躺平了？

当然不是。前面提到，高效能人才可以作为优秀实践的布道者，带动小型组织效能提升，而研发管理者的任务是找到这些优秀实践。管理者可以综合项目/团队交付价值、效能增长趋势和高效能人才聚类情况，邀请这些高成长的优秀组织分享经验。

一方面，给高效能人才更大的舞台，能够提高他们的留存率；另一方面，推广落地优秀实践能使所有组织成员受益，也能对冲部分高效能人才可能流失带来的风险。

 

 

参考资料

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• Chamorro-Premuzic T., Adler S., & Robert B. (Rob) Kaiser. (2017). What Science Says About Identifying High-Potential Employees. Harvard Business Review.