《麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位》
周国元
67个笔记
引言 为什么需要结构化战略思维
>> 危险是真实存在的，而恐惧却是一种选择。
>> “焦虑”在VUCA时代蔓延
我们生活在一个高速、易变、模糊而不确定的VUCA[2]后微信时代。
>> “焦虑”在VUCA时代蔓延着，而一些职场人士大多时候处于P.A.I.D.（Pressured，Action Addicted，Information Overload and Distracted）的亚健康状态。
>> “Pressured”指的是压力大，在有限的时间和资源下，人们总要完成更多的任务。因此，人们总在做事。“Action Addicted”指的是人们没有时间思考，怕丧失机会而不得不尽快行动。“Information Overload”指的是信息超载，信息唾手可得却真假难辨，到处都是的信息“噪声”[7]，让人们无所适从。很多人经常处于不集中、不聚焦的“Distracted”状态，不停地查看手机，似乎离线几分钟就会被整个世界遗忘，时刻处于一个什么都想做但什么也做不好的焦躁而低效的状态。
>> 飞越“舒适区”和“快速思考”
>> 要养成理性思考、理性办事的习惯，人们首先要走出心理上的舒适区和大脑快速思考的本能。
>> 斜杠们有许多相通之处：做事能快速学习并融会贯通，具有超强的自律自控能力和适应能力；做人自信、坚定、边界感强，人生方向感强；对“焦虑”拥有强大的免疫力，同时还会用积极乐观且入世的人生态度感染并引领周边的人。
>> 结构化战略思维：斜杠大神的秘密武器
>> 公司几十年如一日地反复在做一件事：体系化地培养和提升每个咨询师的学习能力和解决问题的能力，把他们培养成能快速适应各种项目、以一当十的“通才”。
上篇 认识结构化战略思维
>> 上篇 认识结构化战略思维
>> 第1章 结构化战略思维是什么
>> 结构化战略思维这个概念分为“结构化”和“战略”两部分，其中“结构化”是方法手段，而“战略”是问题属性和高度。
>> 战略是为长期维持可持续竞争优势设定的重要方针和计划，而不是短期制胜的商战技巧。
>> 而战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程。
>> 第2章 维度：结构化战略思维的核心概念
>> 2.1 重塑“问题观”
>> 按照认知的过程和方向，可粗略地把思维方式分为两大类：自下而上的专业思维和自上而下的结构化战略思维。
>> 2.1.1 专业思维
>> 专业思维的优势是显而易见的。在面对重复发生的有关具体技术或技巧类问题时，有良好知识和经验积累的熟手是解决这类问题的不二人选。
>> 专家的自信源于其相关的专业性和过往经验，这也是人们信任专家的主要原因。遇到问题时，专家通常有如下反应。
我是学这个专业的！
我成功做过N个类似的项目！
我看别人成功地做过类似的项目，可以借鉴！
>> 2.1.2 战略思维
>> 战略思维这种自上而下的方法从认知方向、顺序上颠覆了厚积薄发的传统专业思维。战略思维是“结构化战略思维”的简称。
>> 思维方式没有优劣之分，专业思维和战略思维彼此互为补充。在许多场景下，我们会反复应用不同的思维方式彼此验证
>> 值得指出的是，战略思维能够赋予人们难得的“能做”的跨界自信。由于思维方式的不同，思辨者的自信并非基于专业知识和经验，而源于超越具体技能的解决问题的能力。
>> 2.2 跨界的“简单按钮”
>> 例1：企业转型问题
问：一家企业如何转型？
答：从3个层面来看这个问题——人、系统和流程。
例2：成功要素问题
问：如何才能把一个项目做成功？
答：需要具备3个因素——团队的能力、动力和可调配的资源。
例3：盈利能力问题
问：企业如何提高净利？
答：内部运营上注意2个方面——开源和节流。
例4：新零售问题
问：到底什么是新零售？
马云回答：人、货、场。
>> 2.3 “切”名词是结构化战略思维的起点
>> 2.3.1 “切”名词相对简单
>> 结构化拆分是后天培养出来的思维习惯，与前文所述的本能的“快速思考”相反，结构化拆分需要有意识地主动调用。
>> 总而言之，每个描述人的形容词都可能成为划分的维度。
>> 2.3.2 MECE原则为核心
>> MECE原则要求结构化切分后要达到如下要求。
（1）子分类相互独立无重叠；
（2）子分类加起来穷尽全部可能。
>> 2.3.3 “切”名词可产生商业洞见
>> 这里用3个不同维度清晰地定义了核心用户群体：第一个维度是“地域”，是二三线城市，非一线城市；第二个维度是“年龄”，是年轻的，年龄在17到30岁；第三个维度是“性别”，是女性。
>> 首先，研发部门会主要关注二三线城市的年轻女性的核心需求。定价方面，产品在具有超值功能的同时，价格上也要具有优势，二三线城市居民的消费能力毕竟不如一线城市；外观设计方面，产品应该追求小巧、柔和可爱的外观，粉色系会更受女性喜欢；功能设计上，超强摄影和美颜修图功能是必备要素，因为女性用户大多数不在乎手机能不能拍到天上的星星，只需要把自己照成最闪亮的那颗星即可。
其次，公司的市场部门也有了明确的方向。当时，在二三线城市年轻女性中哈韩风潮正盛，V品牌有意连续几年用韩国明星和欧美明星做代言。
>> 如何系统化地判断并分配公司资源
>> 要解决这个问题，公司管理层首先做了“切”的练习：“切”艺人。
把所有能想到的切分艺人的维度和所产生的子品类都列出来，然后做归类并逻辑提升，最后进行适当筛选和合并。篇幅有限，此处仅罗列讨论结果。归纳的核心维度有：粉丝年龄、性别、艺人地域、艺人才艺类型（如演唱）、实力水平（实力派、偶像派）、已有粉丝基数、可塑性/跨界能力等。
>> 有了该维度清单后，管理者们第二步就要列出评判每一个维度的具体可衡量的客观标准。有些维度很简单，比如粉丝年龄、性别、地域等，很容易制定标准。但有些维度则需要深入讨论，比如什么是艺人的“可塑性”？它很可能是一系列特质的综合，学习能力、擅长才艺品类、才艺基础、颜值等都可能起到一定作用。各个因素到底要占多少比例？各因素之间是否独立不重叠？比如“学习能力”可能跟艺人的年龄和才艺基础相关，年龄越小或才艺基础越好的艺人学习新才艺的能力越强。如果证明正相关，就可以考虑去除重复的衍生因素。
>> 维度清单和评判标准齐备之后，第三步是给每个维度打分并给每个维度赋予一定的权重值。
>> 客户管理系统CRM（Client Relationship Management）和产品信息管理系统PIM（Product Information Management），其顶层设计从商业视角理解无非是在行业最佳解决方案的基础上，对关键核心名词的重要维度在数字化之后做深入而细致的记录、判断、筛选、排序、更新、备份等并利用IT系统进行相应的流程管理。
>> 2.4 “切”问题，更上一层楼
>> “切”问题主要有4种方法：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法（见图2-4）。
>> 2.4.1 公式法和子目录列举法
>> 要提升等号左边的利润项无非有两种方法：要么在成本不变的情况下提升收入（开源），要么在收入不变的情况下降低成本（节流）
>> 看“增加销售收入”这个支脉，销售收入的计算又可借用以下公式：
销售收入=单价×销售数量
>> 按照4P营销理论的逻辑，可以体系化地询问公司运作相关的细节问题。由于是基于高质量逻辑框架的输入，大多会赢得企业高管的信任，因此会得到高质量的一手信息，比如询问以下问题。
>> 对比竞品，我们产品本身差异性如何？哪些是消费者感知到且愿意溢价购买的？
公司现在的渠道采用的是直营还是代理？如果是代理，有几级代理？销售状况如何？
公司现在的促销手段有哪些？跟竞争对手有何不同？
本行业在产品、渠道和促销等方面有何趋势？目前效果如何？
>> 公司主流产品的品牌力如何？跟竞争对手有何区别？是否容易提升？
产品的原材料是否有特色？跟竞争对手的相对位置如何？
产品包装跟竞品的区别大吗？消费者是否会为更好的包装买单？
产品的科技含量高吗？技术是不是本类产品的一个壁垒？趋势如何？
>> 公司主要生产成本集中在人工、原材料还是其他方面？
生产规模化和自动化会不会大幅度降低生产成本？
人工成本占整体成本的比例，有无改进空间？
>> 2.4.2 流程法和逻辑框架法
>> 再用流程法MECE地列出企业成长的S曲线的4个阶段，对号入座。
您公司现在处于什么阶段，是初创期、高速发展期、高峰瓶颈期，还是已经有下滑态势的夕阳或转型期？
>> 造业的产品基本都会经过研发、生产、市场和销售以及售后服务这4个流程阶段
>> 公司研发的投入占收入的比例是多少？相对竞品，投入比例和收效如何？
生产总体是什么状况，有无优化空间（机械化、自动化和规模化）？
目前销售状况如何？销售投入和成本控制做得怎么样？
售后服务投入有多少？复购率怎么样？相对竞品，有无优势？
>> 2.5 从单一维度到多维度的飞跃
>> 比如分析“如何提高企业净利”问题时，用公式法切出“开源”“节流”，用流程法切出“研发”“生产”“市场和销售”“售后服务”，或用子目录列举法切出公司各业务板块。每一种切法再逐层深入“挖”到第三层或更深的细节。
>> 要显示思辨者思考的广度和深度，必须具备从单一维度到多维度思考和沟通的飞跃，学会制作多维图谱。
>> 主流的做法是把所有的项目按照一定结构用Excel表格记录，包括名称、类型、起始日期、投入、潜在收入、重要级别、RACI[5]等内容。一般还会有密密麻麻的项目备注。
>> “切”项目的维度有很多：项目规模（收入/投入）、项目业务类型、项目战略重要性、项目执行难度、项目周期、项目负责部门、项目频率和有无外部参与等。在众多维度里，需要找到两个跟项目优先级最相关的维度或属性，而其组合可以定义项目优先级。
>> 主战场：战略重要性高而执行难度低。这些项目往往与公司现有战略的核心一致，而且公司多年累积的各种竞争优势，比如研发、生产和销售等，都可以直接应用，是公司的核心业务。执行难度较低是相对本公司其他项目而言的，竞品公司很可能有不同的判断。如果项目落在这个象限，意味着项目是公司立足之本，要保证资源确保项目成功完成。
战略拓展：战略重要性高且执行难度高。这些项目常常代表公司未来发展方向，要进行战略布局。项目很可能跟公司本身的核心能力有偏差而导致执行难度偏高。比如一家一直对消费者（to C）服务的公司，在转战云服务等对公（to B）服务的时候，内部要相应做很多调整。如果项目落在这个象限，意味着公司管理层要做个判断，是否要破釜沉舟布局甚至允许初期的亏损。要衡量拓展项目与主战场的关系，尤其是在资源有限的情况下，平衡长期战略和短期获利。
鸡肋：战略重要性低且执行难度低。这些项目跟公司战略布局完全不一致，但由于执行难度低，如果利润空间还比较大，是值得重点讨论的。比如，大型家电制造业的企业有机会做房地产开发项目。鸡肋项目构成比较复杂，“食之无味，弃之可惜”，需要讨论和权衡。对于大型成熟企业来说，为一次性的非主营业务短期利润而投入相当大的资源，很有可能会分散精力甚至影响主营业务的发展。
必须砍掉的项目（X）：战略重要性低而执行难度高。这些项目被砍的原因毋庸置疑。但工作中经常会碰到类似“吃力不讨好”的项目，苟延残喘的原因也多种多样，有时是历史遗留的问题项目，项目前景堪忧但往往由于前期投入大而难以割舍；有时是公司战略方向变化导致项目适用性降低；有时甚至是需求端已经改变导致项目的意义不复存在。总之，如果项目落在这个象限，原则上，没开始的项目坚决不能开始，已经开始的项目要认真考虑如何止损。
>> 不难发现，如此进行的讨论一改之前“有理就在声高”的混乱局面，具有结构清晰、语境统一、数字说话等优势，会显著提升会议效率。
>> 多维图谱分析作为结构化思维框架的一种视觉展现，其应用的场景极为广泛。
>> 对于一个适龄的窈窕淑女来说，择偶时男性到底应该满足什么标准？面对众多追求者，在时间和精力有限的情况下要用什么样的标准做初步筛选？哪些重点培养，哪些散养，又有哪些需要敬而远之？
>> 2.6 小结
>> 专家思维和战略思维两种不同的对待问题的态度
>> 用大量篇幅介绍了“切”，也就是结构化拆分的定义、原则和实战用法。“切”和它的MECE原则是结构化战略思维的基本功，必须有意识地反复练习。“切”名词相对简单，而“切”问题的四种主要方法需要适应才能融会贯通。公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法这四种方法在应用上各有千秋，实际运用中没有唯一正确的切法，这些方法可以叠加使用。本章“如何提高企业净利”的练习就运用了这四种切分方法。“切”如果做得到位，在解决问题时，就能发现更多新的细节信息和商业洞见。
>> 多维图谱是思辨者结构化战略思维升级的必备武器。
>> 多维图谱的起点一般是罗列“切”的维度。不论是选“项目”还是选“男朋友”，第一步都是列出核心的维度，然后找出3~5个关键维度再进一步审视。