如何通过组织架构的调整，支持设计院向工程总承包转型

为了适应新形势下的市场环境的变化，以及响应国家政策要求，很多电力设计院开始进行寻求的新的发展模式，由原先的只承接设计或咨询业务，开始转型做工程总承包项目。为了支撑这样的战略转型，很多公司的组织结构及职能也进行了相应调整，比如成立了项目管理办公室，以支持项目管理工作，但是由于原先的管理基础不扎实，缺少规范的管理制度，导致这样的机构往往没有充分发挥作用，出现了管理混乱，形同虚设，无法有效支持项目运作，甚至影响到了项目质量和进度的问题。在此情况下，华恒智信专家老师结合多年的咨询经验针对这类问题的产生原因及解决建议进行了总结分析。

【问题分析】

针对部分设计院进行组织结构调整，成立项目管理办公室，却没有充分发挥其项目管理支持的作用这一情况，华恒智信专家老师发现公司进行组织结构调整以支持转型时，往往容易出现以下问题：

1、原有直线职能制无法支持实现灵活的项目管理，临时协调人员的效率太低

部分设计院为保持市场优势，由原先的设计专业转型开始做工程总承包，并为此成立了项目管理办公室，但是在组织结构上仍然采取了直线职能制的方式，由此一来，很难实现对项目管理工作的灵活支持，比如在开展项目管理中，需要各种人员，包括安全员、质量员、采购员、技术人员等，这些人员一般从各个部室去临时调配，但是由于直线职能制的组织结构，项目经理在选择项目成员时需要先和这些成员的上级领导沟通协调，再通过部门领导去协调这些人员，再加上国企管理流程比较长，而项目本身时间有限，所需的人员各有不同，一来一去，浪费了大量的时间，导致协调效率比较低。

2、项目成员往往面临多头管理情况，项目经理难以管控

项目管理工作是需要由多部门配合完成的，通过调查发现，很多公司在项目管理中存在多头管理，导致项目经理难以横向管控的问题，比如项目管理办公室的人员要参与项目管理工作，担任项目经理，而其他项目部的成员可能根据需要从其他技术部门选择组成，来临时支持项目工作，这些临时支持项目工作的人员可能不仅要负责项目中的管理工作，还要承担来自部门上级安排的任务，这就导致出现了当项目经理与部门领导同时安排任务时，员工不知道该选择哪项任务，如果选择完成项目经理的工作，可能就会得罪部门领导，并且由于这些项目成员属于临时性人员，其最终管理者还是原先部门的领导，所以导致一些员工会选择优先完成部门上级的任务，这样一来就出现了项目经理在指挥时权力不够，指挥不动的情况，甚至在临时需要人员支持时，只能靠自己的人际关系去协调，不仅协作效率比较差，甚至可能影响到项目的质量与进度。

3、项目管理人员的责权范围不易确定，责权利不清

目前，部分设计院在项目经理的责权范围上没有规定清楚，导致项目管理人员在协调时出现效率比较低的问题，比如当项目工作需要其他部门或人员支持时，如果需要支持的部门与项目管理办公室是同级，很难协调其他部门的资源，就会出现“你我都是同级，你凭什么指挥我”的问题；如果项目人员的职级高于其他部门，又会带来内部不平衡的问题，这样一来，项目管理人员的管理权限受到限制，无法有效地协调各方资源，来支持项目工作。

【解决建议】

针对以上问题，华恒智信专家老师总结外部优秀企业经验并结合自己的专业知识，提出了以下解决建议，帮助公司更好地适应战略转型：

1、从直线职能制优化为矩阵式组织结构，支持项目管理

目前，针对直线职能制部门组织结构无法有效支持项目管理的问题，华恒智信专家老师建议采取矩阵管理的方式。

如图所示，横轴代表了不同的项目，纵轴代表了需要支持项目的各个部门，每个项目的开展，离不开其他部门的支持，而具体支持的事项体现为职责角色，在矩阵的相交节点上体现，并进行约定。例如安全管理职责中，各个项目现场要负责现场安全管理、检查、对外包单位的安全监督等，而安全管理部门要负责安全体系的建立、安全信息汇总、安全隐患检查、安全培训等工作。这些工作通过矩阵的方式梳理清楚，避免过去的“部门墙”问题，责权不清楚导致管理不到位的问题。

2、增加项目经理的考核权限，引入协作计划表，协商用人时间

针对部分设计院存在项目经理指挥不动项目成员，协作效率比较低的问题，华恒智信专家老师建议增加项目经理对下属项目成员的考核权限，让项目经理有权利对项目成员的表现进行考核，保证项目经理能够有效指挥项目成员。

此外，项目组专家提出：项目用人，用的是这个人的时间，提前做好协作沟通是提高协作效率的有效手段。因此可以采取建立协作计划表的方式，比如项目经理科研根据项目需要，将需要用到的支持人员，具体支持时间，需要支持的工作以及需要产出的成果做好规划，与各部门领导提前沟通确认好，提高协作效率，避免出现项目成员在支持项目工作的时候与原部门的工作出现冲突的问题。

3、明确项目各类角色的责权利，由公司领导管理，扩大协调范围

针对目前部分设计院存在对项目管理人员责权利范围不明确的问题，华恒智信专家老师结合多年咨询经验及外部优秀设计院做法，建议提前约定责权利，并结合各公司文化特点采取适当的管理模式，比如项目经理直接由公司领导管理，提高项目经理的上级领导地位，在原有的项目经理的层级不变的情况下，扩大项目经理可协调的资源范围，这样一来，能够充分发挥项目经理的管理协调作用，通过调动各方的资源，来支持项目管理工作。

【总结】

许多设计院的组织架构的设置会根据公司发展战略或业务发展新建立或独立的项目管理部门，来适应新的发展需要。然而，在组织结构改革过程中，要明确改革重心、通盘考虑，如果没有从上层设计的角度进行整体考虑，就会导致部门责权利不清、协作效率差等现象的出现。华恒智信专家老师结合多年的咨询经验，对公司现有的组织结构问题进行诊断分析，提出要想充分发挥项目管理办公室的管理作用，采取矩阵式的管理模式是很好的办法，不仅能够提高管理效率，同时在最大程度上实现人才与资源的利用，帮助公司更好地实现战略转型。华恒智信项目团队一直以认真、敬业为理念，为企业成长与变革，创新与发展提供持久的核心能力。