1.找到关键,直奔问题:你的问题是什么?
P女士在一家大型外包公司做业务经理,现在他陷入进退两难的窘境中,他感觉自己快要发疯了.他太想拿下这个项目,但他心里也明白自己已经陷入一连串的麻烦中.
她正在和以为控制欲极强的客户在讨论一个项目.客户总是试图掌控P女士的工作的方方面面.客户总是试图看到P女士的所提议项目功能的实现背后的技术细节,甚至想索取整个软件的功能所有的设计图,和具体子模块的划分...而P女士则正在为如何应付客户无休止的要求而纠结.P女士很想拿下订单,咨询他的部门L总监.
“我遇到了一点问题,想请教你”
“恩,你说”L总监停下手头的工作,摆出一副准备聆听的样子.
P女士把项目的背景,谈判的过程,具体的各种细节源源不断的向L总监诉说.P女士觉得必须全面的描述整个一切,这样才能让L总监更好的帮助自己解决问题.以至于忽略了整个过程中最关键的事情,而是把一些关系不大的细节强塞给了L总监.
L总监终于听不下去”能打断下吗?你的问题是什么?20分钟前你说你有一个问题要问我,那么你的问题是什么?”
P女士这时有些尴尬”问题?”停下来,继续说道”是这样,我如何才能与一个控制欲极强,试图事事都凌驾与我头上的客户打交道?”
L总监轻声笑道”这才是核心问题.你并没有告诉客户如何进行市场分析,如何进行竞品分析,以及如何通过此产品拿到投资,同时他们也不应该告诉你怎么进行具体的产品人员分配,具体到功能模块的代码开发.那正是我们作为技术方案提供商所擅长的,为什么不让他明白他们在购买苹果笔记本的时候,只需要去苹果官网选购具体型号,配置的macbook就可,而不需要了解macbook具体怎么进行雇佣员工,如何进行对cpu指令的优化算法,因为这恰好是苹果公司在行的.同样,我们公司是软件外包产业中的苹果公司”
P女士详细的将问题的背景向L总监陈述,但事实上,大多数是没必要的.如果有需要L总监自然会有针对的咨询情况.过多的阐述不仅会浪费时间,而且会模糊核心问题.让原本简单的问题复杂话,不利于解决问题.
有可能这种事情会发生在你身上,有同事过来反应”想请帮忙解决一个问题”然后却花了十几分钟的时间取说明他们遇到的复杂情况的每一个细节.甚至产生抱怨,气氛的负面情绪.此时领导需要做的是,让下属避开各种负面的情绪的干扰,始终站在核心的问题处.
最好,最高效的办法就是问问下属”你的问题是什么?”这个能够帮助下手迅速看清问题的重点,迫使他们将自己的问题归纳,具体化,分清核心的问题是什么,他们真正想从你哪里得到的建议是什么.
总之下属在向征求你的建议,却含糊其辞的时候,当下属说有问题而又不直截了当的问的时候,或者叙述国语空泛时.你可以问”你的问题是什么?”
2.优化目标,指引决策:我们要做出怎么样的决定呢?
时间不停的流逝,H经理不停的看手表,会议什么时候才能结束呢?
这是一次关于一项新规划的会议,是公司高层关于接下来一季度工作的重要指标.不过主题有些模糊---提高app用户体验.
会议开始前,H经理向大家传达了主题,并希望通过会议大家能商定切实可行的方案.会议开始大家很快进入了讨论,但是遗憾的是,下属们的发言并没有那么的针对性,尽管人人都高谈阔论,但更像是故作姿态,让人觉得混乱.
H经理试图让会议更有针对性,他问下属”我们怎么样才能达到目的呢”,也试图问每个人”这对产品用户体验会有什么影响呢”,但是大家并没有跟着问题的方向进行讨论,任然按照自己的节奏.
会议开了1个小时,但任然没有达到H经理所期望的结果,明显如果按目前的状态下去有可能再过半小也无济于事.有人提议先搁置,第二天再继续.但是H经理直到,即使第二天在继续也可能无法商定出结果,最后也是得自己一人拍板,这与集思广益的初衷向违背.
在会议结束之前,他还想做最后的努力.他说”我能问大家一个问题吗?我们今天要做出什么样的决定呢?”
“讨论提高用户体验的规划问题”以为下属回答道.
“嗯,很不错,这是我们今天要讨论的主题.但我们真正要决定下来的是,提高用户体验包括哪些方面,能提高多少用户体验,各个方面如何细化,设计到具体的产品研发方面如何才能保证提高用户体验?”
在H经理的指引下,他们很快的列出了关于App产品设计,交互方案,以及技术实现的多项决策清单.针对这些清单列表有进行了逐一展开讨论,最终确认了具体的可行性产品技术方案.
“我们要做出什么样的决定呢?”这个问题一方面能将人引向决策,另一方面,能优化目标,让人更加清楚自己要达成怎么样的目标,从而提升工作效率.
优化目标的是执行的基础----必须要清楚自己要做成什么样子,才会更有效率的达成目标.
“我们要做出什么样的决定呢?”这个问题能帮助下属聚焦在真正的想要做的事情上.
人们往往害怕做出决定,作为下属,担心出错,担心得罪了谁,比起承担责任的决策,不做决策更容易一些.因此,当领导需要下属做出决定是,最好能用一些直接而简单的方式引导,否则,他们有可能无限期的拖延下去.
因此,在会议开始的时候,在与下属讨论一件重要的事情的时候可以试试问问下属”我们要做出什么样的决定呢?”
3.不断进取,挑战极限:这是你能做到最好的吗?
做的再好一点,再好一点”乔布斯总是这样要求他的下属们.需要确保苹果公司的每一样产品都卓越出众,都让人期待.他对产品几乎接近完美的追求,这为苹果公司走向卓越奠定了基础.
在mac机研发阶段,乔布斯来到mac机首席工程师的办公室.”开机,试一试”乔布斯要求工程师试一下这一台 即将问世的具有划时代意义的电脑的开机速度.整个开机过程,由于当时的硬件设备配置相对教低,整个开机过程电脑需要检测硬件设备,初始化系统等一系列开机指令,整个操作耗费几分钟时间.
“太慢了,你应该让他启动再快点”.乔布斯说完转身离开办公室,为了达到这一要求,工程师们日以继夜的工作耗费好几天的时间.几天后终于交差了.
但是乔布斯并没露出满意的微笑,”这是你能做到最好的吗?”随后他转身离开.再一次经过连续的工程师奋斗的日子.电脑开机的速度提升了几秒.这一次乔布斯依然不满意,但是并没有严厉的指责他们,而是用慎重的目光盯着样机,仿佛在思考什么.身旁的工程司都在解释说,他们是采用了何种解决方法来提升开机速度.但是乔布斯突然打断了他们说道”我敢保证mac机上市,至少有500万用户,没人至少每天都打开电脑一次,因此如果能把开机时间再缩短10秒,相当于每天就节约了5000万秒,相当于1人两年的光阴”
乔布斯总结到”显然这10秒很值得我们取努力.你们还能做的更好吗?”
在工程师们为了缩短10秒,在缩短10秒的全身心投入与攻克技术难题.mac机开机速度快这一性能在上市后也获得了用户的极大肯定.
领导们都渴望下属们做出成绩,创造卓越.可是在你周围又有多少人在尽自己的最大努力讲工作做到最好呢?为了激励员工做得更好,让下属有最优秀的表现.不妨问”这是你能做的最好吗?”
不过值得注意的是,多问也要分时候,不能滥问.因为这是一个强有力的问题,反复几次之后他很可能让人疯狂.所以当你要推动下属将自身的潜力发挥到极致的时候应该不断的问这个问题.而在平常的工作中不要反复问这个问题.否则可能被下属冠以”苛刻”的标签,将给工作带来不利影响.
4.抽丝剥茧,循循善诱:你最想把时间花在哪一方面?你有希望自己可以在那个方面少做点?
W经理发现下属K工最近工作状态不是很好,效率方面也不高.似乎每天都有忙不完的事情,但是有没有什么突破性的进展.
W经理和K工交谈,K工把平常的工作日程和W经理仔细的汇报.听完之后,W经理吸了口气问”K,你在App 研发部担任小组长也有半年的时间,你最想把你的时间花在哪一方面?有希望你自己可以在哪方面少做点?”
K工沉思了片刻,正在认真的思考.然后边汇报,边用比划这,还是希望自己在技术方面能够还有足够的时间取研究,带领团队提高整体的研发水平,而自己不太愿意应付公司内部的一些管理工作.针对这种情况w经理也知道之前K工的工作效率不高的原因.因此也积极和K工沟通技术方面的发展的规划,以及把管理方面的工作淡化.
每个人的时间是有限的,很容易为了应付各种内部或外部的事情,把自己的工作安排的比较混乱.每个人都会有一些潜意识中自己有意向的方向,如果发现下属成员出现效率不高的工作.不要急于帮助下属分析工作细节,然后抽丝剥茧的寻找问题,之后再给一些建议.也不要急于采用提升效率的流程,这或许在某一程度上无法减轻下属的压力,也无法激发下属的工作热情与自我能动性.
发现下属总是被各种繁琐的事物包围,疲于奔命,陷入忙乱中是,询问一下下属”工作中,你最想把时间放在哪一方面?””你有希望自己在哪一方面少做一点?”
5.停止抱怨,立刻行动:你希望他们做些什么改善呢?
现在是4月20号,眼看app转测的时间要到了,但是这个版本的App在前一天,同事们的功能还没完成80%.很显然这个版本的转侧时间需要延迟,或者是同事们需要加班以应付按时转侧.临近下班的时候TeamLeader K把小组成员叫到一起,临时开个站立会议,咨询下各个模块功能的开发进度,以及能否按时提交代码.组员们相互抱怨产品功能修改频繁,UI设计图延迟提交,产品PRD在开发进入5天之后才完善,后台接口没调通.等等.面对这么多的抱怨,K被满满的负能量包围.此时K想把大家拉回来,重新把思路聚集到面临的问题,以及解决的方案.
”大家希望他们做些什么改善呢?”K问道.
之后沉默了片刻,成员们依次对产品,UI方面需要做出的一些调整提出了具体的细节.大家也不再抱怨了.K把大家的提出的建议都记录下来,会后进行整理并与相关的部门进行沟通协调.
批评,抱怨对工作并没有什么帮助,甚至很可能错失良机,使事情变得更糟.”他们必须做出改变!”这是一种普遍存在的批评之声,也是抱怨的目的.如果可以让陷入抱怨,批评的下属聚焦于他们所希望看到的事情上,你就能够建立起强有力的直接对话,也能将抱怨和批评转化成对问题有建设性的沟通,并帮助下属重塑问题的理解,从而让他们更有效的完成工作.