如何把握机会？

一百多年前，伟大的创造者们提出了这样一个重要问题: “什么样的机会可以带来最大的经济成果?”经济中最重要的因素就是创新机会，只有创新机会才能让我们获得成功，所有不利因素都不足以抵制机会带来的成功！

实现机会最大化的人包括德国的维尔纳·冯·西门子以及美国的托马斯·阿尔瓦·爱迪生。

这两位伟大的创造者彼此独立的占据着不同的电气工业，实际上就是我们今天的电气化世界。创新机会的力量为每代人都带来了命运的改变，不管从教育、医疗还是金融体系都带来了全方位的帮助。他们对我们居住的这个世界的影响（删除了“加起来”）大大超过了亨利·福特和阿尔弗雷德·斯隆所产生的影响。从某种意义上而言，他们把电的用途推向了世界的每一个角落，这使他们成为有史以来最伟大的发明家，是他们开创了世界上现代技术的先河。

“西门子发明了什么?”答案是:第一台实用的发电机。

“爱迪生发明了什么?”几乎所有人都知道:电灯泡。

他们解决了那个年代的科技研究难题，这是任何人所不能及的。或许在当时也有很多人在从事同样的发明研究，但人们只看谁是第一个成功的，他们只会谈论成功的例子。

人们甚至可以说他们的任何一项发明已被其他人抢先一步提出来或由其他人进行了完善。然而，设计和建立举足轻重的新行业的只有这两个人。由此可见，谁在做以及做得如何并不重要，重要的是谁把产品成功的推向市场并获得广泛认可。

在经济上，开创新品类意味着可以创造出千载难逢的机会。在一个全新的领域中，更容易打造一个全新的领导品牌，领导品牌通过开创了新品类而获得最先占领新品类的机会，通过每一场战役不断获取机会并最终达成胜利。

为了获得这种经济上的机会，我们需要发明什么样的新型技术以便最终成为该领域的领导者？西门子没有因为他发明了发电机而去发展电气铁路：发明发电机，是因为他意识到电器铁路是一个举足轻重的行业，特别是对市内交通，因此需要电动机提供牵引力。同样，爱迪生也没有因为他发明了实用的电灯泡而去设计第一盏电灯和第一个发电厂，或与发电站、变压器和配电系统构成一个整体。创新机会的正确方向应该是伟大的，所产生出成果的有效性也应该是伟大的，而不是只是为了单纯的追求经济效益，而忽视了真正的革命性机会。

两个伟大的创造者并不能单纯用第一个真正“吃螃蟹的人”来形容，因为这无法充分的诠释两位伟大的创造者，他们为新品类系统化分辨出了新的知识以及新的能力，并为新品类的发展提供了无限大的机会，同时在构建新品类上提供所需的新知识、新理念和新技术以及最大的资源让其能够迅速发展。

我们应该这么说，他们是第一个名副其实的“系统规划师"。他们两个人的创造寿命都很长，而且他们在30岁时就已经功成名就。在当时，他们缔造了新型行业，而不只是单纯的提供了新型设备或新的设计方案。他们的最终目标都实现了，并且都产生了经济机会的最大化效用。

综上，我们是否也要问自己这样的问题:

“如何为新品类提供最大的资源让其充分发展？”

“我们是否也应该将自己定义为系统规划师去构建一个新品类？”

“我们在新品类哪些方面的应用领域中更有机会让新型产业取得最大的成功和获得最大的利润?”

但并非机会的最大化一定意味着是技术创新，新品类并不总是拥有同样的机会，每个新品类的发展机会也会根据顾客对其重要程度，产生一些不同等级大小的限制性因素，在第三部分我们会提供更全面的解释。

半杯水的关注度应该是在空的那部分，那部分才是杯子的顶点，成功的计划总是以实现机会最大化为基础。美国的西尔斯公司和英国的马莎百货都是首屈一指的零售企业：西尔斯在1900年就已成为美国零售业销售额排行榜的第一名；马莎百货是英国最大的跨国商业零售集团，亦是英国代表性企业之一。

两家巨头都始终在问自己:“如果我们做从没有做过和不同的事情，哪些机会可能带来最大的经济成果？”。是的，有别于竞争对手的不同之处，在于形成一套完全不同的运营效益。如果从事的事情都一样，如何能产生不同的成果呢？5岁儿童都知道，这不可能。

他们的成绩表明这是一个不断变化的问题，经济效益是社会成果，而不是企业成果。

每年都会有一个又一个的新机会和问题产生，而促使企业达到并超越优秀的是他们都抓住了机会，而不是解决了问题。一个理想化的新品类达到了一定的创新机会，这会为企业带来优势性的效果，新品类的盈利很可能在相当长的时期内保持稳定，前期的利润可能不怎么明显，但这并不妨碍新品类的发展势头，有效之处在于识别出新品类的闪光点，这些只有经历过系统化开创新品类的管理者才知道如何做到！

如果在分析开创新品类的基础上设计出理想化的新品类结构，那么企业的资源分配、市场、分销渠道、成本中心、运营活动和付出的努力都必须以此围绕并展开，对其每个环节进行加强：企业在新品类上有机会取得非凡的成果，因此必须真正的大力推进。新品类具有较高的优先级，其中机会在于对其他产品什么也不做并迅速和有目的地放弃。

这时你就会发现你面临的是各种各样的落选者，而且他们几乎都是：数量繁多、产品复杂、市场同质化、优势不明显的。随后，无论这些落选者怎样努力试图去超越竞争对手，都不可能会取得显著的成果。