前面讲的业绩管理是用工具的方式来分析业务，那所有的业务还是人来做的，需要团队齐心协力。带团队，最核心的工具，就是业绩管理。业绩管理，是管理者带队伍的一条主线，一个基本的抓手。
首先需要进行业绩规划。业绩规划就是为团队、为每一个员工设定业绩目标。也就是摆人头。摆人头就是把“手下的每一个兵”，他的能力，他可能承担的任务，他需要的配合，他需要的能力，哪些能力还需要提升，都想清楚。
1、管理者要想好业绩完成的节奏，初步计划由哪个团队完成什么样的业绩任务。
2、要想办法把人头摆好。第一步的摆，是大致的摆，可以按照功能，按照过去的业绩。所谓的知人善任，任务分配“恰到好处”。
3、要基于核心人员做业绩规划，摆好人头。一个组织的成长，一个组织的水平，不是由组织中的短板决定，而是由组织中的强手来引领。
4、要反复思考强手的安排是否合适。
我们愿不愿意派最牛的人去做最难的事，而不是让他去做当下最重要的事情？
做业绩规划，必须要算好时间。业绩规划，一定要把业绩指标按照时间的维度，按照产品和服务的淡旺季关系，进行必要的拆分，分成季度、分成月，甚至分成周，因为只有按照时间的维度进行细分，才有可能进行定时的管理。
最后，其实也是最重要的一步，就是做业绩规划，一定要和员工做非常充分的沟通。无论你用硬权力方式，还是协商式参与，与员工进行及时、有效的业绩沟通都是重要的。
其次评估一定要公平。首先明确这个世界没有绝对的公平，公平本质上是一种感觉。
管理者在进行业绩评估的时候，一定要努力剔除摆人头时所固有的内心偏见，尽可能地用客观的态度看待被评价者的当期业绩，特别是要争取做到剔除能力的影响来看待努力。
1、评价归因偏误。很多时候，一个下属没有完成业绩，很容易被上级管理者归因到他的能力上面，甚至被归因到这个人的性格特征上面。
2、近因效应。我们会因为对某一个人最近一段时间的表现记忆比较深，因此，会影响到对这个人的长期评价和整体评价。
3、光环效应。我们有的时候会对某些人有偏爱，因此，你会对他的评价有向上的倾向。与这个情况相反的心理影响，叫“犄角效应”，就是你觉得这个人特别坏，他就算是干得比较好，你也觉得没有那么好。
4、居中趋势。比如说，有很多下属我们并不是很熟悉，但我们在评价打分的时候，一般都不太会把人搞得太惨，所以，我们在给人评价的时候，也不愿意给太低的分。
再次需要评估担责。在整个业绩评估的过程中，只有评估者对于评价结果是负有责任的，业绩评估这件事，才真正形成了一个闭环。
评估担责的意思是谁对业绩结果负责，谁就有权用人；谁对业绩结果作评价，谁就应该对评价结果负责。
评估业绩，是为了更好地调整队伍，带出一支更优秀的队伍。
怎样才能实现“评估担责”这样一个目标？
1、业绩评估体系的设计，必须要让评估者认识到业绩评估这个环节的真正意义，同时让他理解到评估对于被评估者的意义和影响。业绩考核活动不仅仅是一种管理工作，而且是一种建立领导力和影响力的机会。
2、评估者有义务解释评估结果。担责的内在含义之一，就是要能够解释你是怎样得出这个结论的，你要能够对自己的评估方法进行说明，否则评估就是黑箱操作。
3、就是评估者应该对评估结果负责。我给了你用人权，你去选拔和培养有能力完成既定目标的团队成员。如果没有完成既定目标，你的下属的业绩评估结果一大片没有达标，你说不是管理者要负责任，谁来负责任？
业绩评价，不是为了评价，而是为了带人。
最后需要业绩反馈。
过做业绩规划，事实上形成了两条工作线。第一条，是下属的工作线，他按照自己的判断和你按照事先商定好的目标行路。对于他来说，既有规定路线，又有他自己在局部做决策的权力。他能够听到炮火，他更应该有主动决策的权力。
另外一条线索，就是管理者的工作线索，当下属的行动偏离了预先设定的业绩目标，你就可以及时找他进行业绩谈话，和他一起分析业绩没有达成的原因，找到解决问题的办法。该激励的时候，激励；该指导的时候，指导。
走动式管理的本义，是说管理者应该把业绩管理的工作放在平时，随着大家一起工作，也许一边聊天，一边就把业绩沟通、业绩反馈的事情做了。
反思：
一切的活动，包括领导力、内外管理、战略运营等都是为了取得良好的业绩。一切都要回归到问题导向，业绩导向。我们需要通过管理业绩带出一个能打仗、抗压力的优秀团队，这个才是在不确定时代里生存的最高法则。
业绩导向就是要提升资产使用率、利润率以及合理使用杠杆。在这个其中，非财务指标更是需要我们特别注意的，比如给用户提供稀缺的产品，稀缺的服务等等。所以，根本上就是要找到最好的客户，通过战略，指导有效的行动，打败竞争对手，给客户提供最有价值的产品和服务。以用户为中心，换位思考。