人与人之间沟通的过程即是相互表达想法的过程。你是否遇到过与某人沟通时，不知对方要表达什么？你是否遇到过，自己想表达某种想法时，无从下手的情况？
如果你经常参加一些会议，你一定遇到过讲述的内容冗长，你内心只盼着快些结束。又或者当你讲述的时候，你会感觉到听你讲述的人已经呈现出不耐烦的表情。
面对这些情况，很多人都不知所措，想改进又无从下手。所以，我们无奈的将我们知道的信息全都列在了PPT或讲述稿上，一方面是为讲述内容更丰满，另一方面也是加强我们自己的信心，让自己的讲述可以更具说服力。
其实这些问题的解决并不复杂，他的核心就在于你需要一个极简状态下的结构化思维框架。讲述有条理、内容清晰、逻辑严谨、占用时间适中，这些才是一个“听众”想得到的。
人们越来越希望高效，无论是决策者、沟通者还是做为讲述者，都希望在最短的时间内完成一次成功的沟通，而这一切就可以利用本书中所提到的“结构化思维”方式。
步骤
结构化思维的步骤并不复杂。不过需要执行人按部就班一步一步的执行，不可颠倒顺序，更不可忽略。主要分为以下九个步骤
第一步：定义问题（Question）。在解决问题之前，你必须先知道真正的问题是什么。
第二步：提出核心建议（Core Idea）。核心建议应当是一个合理的假设，它解释了为什么提议值得被采纳，而且被采纳的原因必须是对你的沟通对象有价值的内容。
第三步：建构框架（Architecture）。你提出论据的逻辑至关重要，你罗列事实和分析数据的方式会影响最终的结果。
第四步：创建故事（Story）。这应当是一个简单的讲述，让你的沟通对象能够从你的故事中了解到你的结论，你创建的故事应当符合你选择的逻辑。
第五步：讨论和打磨故事（Discuss/Refine）。这时你开始接收到他人的反馈。注意，在你开始花费精力进行分析之前，就应该引导他人进入你的故事之中。
第六步：选择重要事例（Facts）。这种方法并不要求你收罗所有事实，而是需要包含所有重要的事实，以此充实自己的故事。
第七步：证明或推翻假设（Prove/Disprove）。分析的完成只是为了验证或是推翻你提出的假设，专注于必要的分析可以提高效率。
第八步：整合信息（Finalize）。不论你是在策划演讲、写备忘录、写邮件还是起草任何文件，在最终步骤前，你所有的文件都已经完成了，现在你所需要的只是一项整合练习。
第九步：分享想法（Share）。最终，必须要把你的想法分享给利益相关人。了解他们获取信息的偏好，可以使你的沟通更为成功。
第一步，定义问题
在这一步中，可以把你的问题写在草稿纸上或者白板上，你将与问题发起人及其他团队成员共同讨论。
定义的问题也就是我们常说的痛点或者痒点，你要清楚你所提的问题是听讲人所关心的问题，这样才能提起他的兴趣。
第二步，提出核心建议
核心建议分为假设与触动点。此时，你应该把你可以想到的假设都写下来，在这一步时，你并不需要关心这些假设是否正确，这是之后需要做的工作，但在此时你只需要记录下就好。
在假设的内容中，你要清楚的告诉沟通者，你希望他们怎么做或做些什么。
其次，对于触动点的内容应当是利益相关人最关心的衡量标准或目标。在制定触动点时，一定要注意控制数量，最多不要超过三个，最关键的是你要清楚的知道在本次的沟通中，主要的沟通对象（或决策人）是谁？他最关心的内容是什么，要将他最关心的内容放在最前面。例如：本次沟通的的决策人是市场部负责人，那么，请不要涉及人员成本或者技术细节。
前“假设”后“触动点”的顺序不能乱，否则有可能会产生反效果。例如：“如果我们向A公司采购某产品（假设），这样就可以每年节省XXX万的成本。（触动点）”。但如果反过来，我们先说出：“我们可以每年节省XXX万的成本。”之后，沟通者，很容易会产生其它的想法，比如：裁员节省人工成本，向某领域开拓市场等等，而忽略了你之后说的假设。
一个核心建议是以“假设—触动点”的顺序来引导沟通对象的，它能先让人们对你的想法感兴趣，进而有想探究详情的冲动。
第三步，建构框架
框架是你本次沟通的整体结构，在本次沟通中你的条理是否清楚，几乎取决于你选择的框架结构。
搭建框架的过程是将想法和概念按照一定逻辑分组、排列，目的是引导你的沟通对象得出你的结论——而你所要达到的结论是你的核心建议。
框架结构分为层形结构与列形结构
层形结构
层形结构以背景为开端，目的是让每个人都对此有一定的了解；然后指出当前形势已经出现的变化，这将直接指向你做出的建议；最后将你的核心思想呈现出来。
这种结构比较适合沟通对象缺乏背景知识，或者沟通的对象抵触你的建议。
列形结构
列形结构由核心建议开始，其下是以列形排列的支撑信息。将信息按照类别进行分组，分组的数量即是你核心建议中所包括的功能数量。
这种结构比较适合当你的沟通对象非常熟悉方案的主题，或者不需要你提供所有信息的情况下。或者对象一般是你的直接领导或者是你经常接触的利益相关人。。
第四步：创建故事
你可以在Word文档中或者在邮件中编写内容，它将成为最终版本的大纲，你将在之后的步骤中根据反馈逐步修改这部分内容。
在对故事进行讲述时，叙述要简练。你并不是在写小说，所以你的表达应当直接而简单。
第五步：讨论和打磨故事
在进行这一阶段时，你需要制作一个日程表来安排和不同的人见面，得到他们的反馈。
在讨论与沟通的过程中，请使用对方熟悉的沟通方式。例如：A领导喜欢用微信进行沟通，那么请你使用微信。B领导喜欢用邮件的方式，那么请不要使用其它的沟通方式进行讨论。
在沟通的过程中原则：无论选择什么样的沟通方式，内容多不意味着好。你需要的是将本次沟通的主要内容呈现给对方，减少无用的沟通内容。
并且对于不同的讨论内容也可以使用不同的沟通方式：
- 语音信息。是最简单的沟通载体之一。在传达最简单的信息时，它是可行的沟通方式。
- 电子邮件。用于沟通对象对问题有深入的理解，需要得到简短汇报或快速做出决策的情况。
- 备忘录。当沟通对象需要深度解析时该方法是有效的。如果你需要向其解释细节，但是用不到复杂的视觉表达，比如图表和图像，那么备忘录会是一个不错的选择。
- 报告。是最常见的展示方案的方式。报告可用于分享复杂的数据、概念或图像。
第六步：选择重要事例
在整个的过程中，你可以找到很多的事例来证明你的核心建议，但是聆听者可能并没有那么多的耐心就听你一一列举出来，所以请你回到你的白板前，重新审视你的框架，然后写下你为这个方案找到的有力的证据和分析。
对于沟通者，他们需要的是强有力的证明，可以充分支持你建议的证明，而不是那些不痛不痒的说词。
第七步：证明或推翻假设
为了可以让你的证明不被推翻，在这一步你需要自己或你团队中的其它人员来想办法推翻他们。
此时你可以打开制表工具开始寻找数字，但是你最好在分析时带着一个目标。你的分析不是为了考察事实，而是为了找到一个特定的结果——证明或者推翻一个想法。
如果你的假设被证实为真，你的核心建议也被证明为有效，你的想法就又向前推进了一步。相反，如果你的假设被推翻，你需要评估分析结果，然后修改核心建议。
证明或推翻假设是你需要不断重复的步骤，直到结构被证明完全正确的。或者直到你认识到整个论证是无效的，进而需要选取另外一个想法作为核心建议——在这种情况下，你需要开始一个新的结构化思维过程，并论证一个新的假设。
第八步：整合信息
当你完成上面的步骤之后，你就需要征求别人的意见。让你的想法预先分享给其他人，让利益相关人了解你的进度，你也可以了解到你方案中相关信息是否是他们想要的。
在这个过程中，方案的内容是一定会发生变化的，所以请放开心态，接受别人所提出的意见。但与此同时，你也要清楚，你有执笔权，你不能因为有人建议你修改方案就遵从照做，记住，你有接受或拒绝建议的选择权。你必须对最终方案满意才行。
第九步：分享想法
决定成败的最后一步。在分享的过程中，你需要注意一些技巧。
做方案的目的是满足沟通对象的需求，所以你应该把注意力集中在他们身上，留意他们的反应，而非全神贯注地盯着你的幻灯片。你要读懂他们的身体语言：如果他们有力地点头，你就不需要再解释细节，应该进入下一项内容，因为他们已经同意你的观点。如果他们盯着某一页幻灯片，你就应该花时间去了解他们的关注点，询问他们的想法。如果他们疑惑地看着幻灯片，你可以放慢讲解速度，询问他们是否有疑问。
通过以上九个步骤将方案进行结构化，并不断的打磨之后最后向相关人员进行讲解。
这是极简思考的整个的流程，我们在平时沟通时也同样可以利用这套方法将自己需要表达内容轻松的表达清楚。
极简思考的目的是让我们的沟通更高效；让沟通者之间可以更清楚，让内容更引人注目。做到更高效的决策。并增加方案的通过概率。
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