人人都该懂点战略（二）

第二，为什么战略如此重要

也许有人会说，战略的意思我大致知道了，但为什么要做它呢？这是领导的事情，或者战略机构的事情，是战略专家和咨询公司的事，跟我一个老百姓有什么关系？或许某个领导说，这公司的事情，没必要和人协商，自己决定就行，说不定我拍脑袋想出来的主意一点不比那些战略咨询公司的差，简单实用还节省咨询费。

坦率的说有上述思想的个人和公司不在少数，如果是一家刚起步的小型公司，为更好的发展，节约每一个铜板那或许能说得过去，花小钱办大事，站在这个角度思考问题完全应该。而作为个体来说，如果只是一般办事员，没有什么追求，只想生活在舒适圈里，一辈子与企业共存亡，那这篇文章不适合你。

我这么多年，无论是给私人老板打工，还是给国家队企业工作，接触过不少大型咨询公司，这些公司有个共同的特点，他们一般不给小公司，或者营业额很低的公司做战略咨询。为什么这样，是因为这些小公司发展愿景不被看好，而且有众多类似的小公司，大型咨询公司很难从这么多小公司里面遴选出未来的大公司。

但既然说战略，剔除掉小公司后，那大公司就会为发展而进行战略规划。说穿了就是为“上下同欲，少走弯路”。欲，就是欲望，是大家想到一块儿，以及目标在哪儿以后，应该按哪些步骤去做，这样少走弯路。

我原来所在的欧洲公司，是一家专做大型机械设备的老牌公司。可在本世纪初那几年，受到同样来自欧洲的德国和奥地利公司以及来自韩国，日本的公司的竞争，一时间陷入订单减少，员工人心不稳的地步。唯我独尊的公司高层显然缺乏忧患意识，在突然的打击面前，既不知怎样在市场竞争中获得订单，也没有好的策略来安抚人心，只是发布一张《告全体员工书》来解释现在的被动。

可想而知这种情况下员工的过激反应。既然高层无为，中层消极，一线职工指责公司高层缺乏足够的智慧应对这样的局面，直言高层的表现与大公司的形象严重不符，个别员工开始做离开的准备，不乏有人跳槽来避免裁员带来的损失。

近500名员工，十多亿的资产，不少于300家的合作企业，怎么管理，怎么样形成合力，怎么样度过难关，没有共识不行，有了共识，没有非常具体的步骤也不行，同时还不能病急乱投医，避免资产流失。在欧洲的总部知道这件事后，马上派了一个副总裁级别官员空降中国，一番调查分析情况后飞回欧洲。

二周后，一家欧洲顶级咨询事务所的中方合作机构进驻公司，在公司考察调研一个月，走访了公司产业链的客户群，分析公司所在行业的优势和面临的困境以及竞争对手的实力，通过对中国未来经济形势分析和行业未来形势的预判，给公司高层提供了长达300页的报告，中英文一式两份。

月有阴晴圆缺，人有旦夕祸福。同样道理，公司也有兴衰成败，兴盛时要居安思危，衰败时，冷静分析对策，找能力更强的机构或者高人指点迷津，这就类似于“借力”，借助别人的大脑来刺激自己日益麻木的僵化思想。可现实是事想得再透，有人既不知道也不认可，在具体实施的时候也没有达到效果。若不想被市场挤掉，该花的钱不能省，该交的学费还是要交，这就是为达到“上下同欲，少走弯路”而进行的充分必要工作，由此可见公司为什么要做战略分析。

再说个小的，关于我个人的，和公司看似无关实则有关。我在进外企之前供职于一家国企公司，在离开前二年，感觉到公司管理出现很大弊端，人浮于事，问题总是石沉大海，更要命的是，企业资不抵债的消息被泄露出来，个别领导甚至被实名举报。这种情况下，我决定换种思路解决问题。

我联系了一家欧洲公司，就是上面提到的那家公司，面试后进入这公司。在欧洲公司工作一年半后它们遇到激烈的行业竞争，好在最后通过一系列操作平安着陆。我离开后一次在出差路上遇到欧洲公司的同事，说起那次事情，前同事慢悠悠的一句话算是形容现在的公司处境：“方向是一回事，执行起来又是一回事。”

也许这辈子很难遇到能够让自己处于风口浪尖的事情，但遇到就是心动，上帝对我们的考验总是以它不确定的方式在进行着，而我们总是心怀期待的觉得，我天生就是来解决问题的，人生没有陷于无意义的奔波。

时至今日，说到当初的选择离开，我挺感激那时候的自己，人有时候就需要些勇气，而勇气往往就预示着机会，机会不会随时都有，捕捉机会就相当于进行战略调整，看准时机马上行动，结果不会差。