某房地产集团绩效考核体系设计项目成功案例纪实

——完善绩效考核体系、助力企业持续发展

【客户行业】房地产行业

【问题类型】绩效考核设计

【客户背景】

某房地产公司成立于2008年，隶属于世界“500强”的某大型央企，主营业务涵盖房产开发、物业管理、营销代理等房地产全产业链。依托央企的品牌和实力，充分发挥产业链协同、城市综合开发、资金融通等核心优势，该房地产公司不断发展壮大，已在全国各中心城市成立了20余家分子公司，开发项目遍布全国各地，多次组织举办了国家级、省级的重点活动，以其优质的服务水平，奠定了在同行业领域中的领先地位。

近年来，随着公司规模的逐渐扩大，建立的项目公司数量和员工人数也越来越多，管理难度逐步加大。在实际的管理工作中，企业领导者发现公司原有的绩效考核体系存在一定的问题，不再适合公司当前的发展，体现在：各部门、各岗位的绩效目标设计不合理，存在与公司整体目标、项目公司目标脱节的现象；绩效考核没有明确的评价标准，大多采用上下级的、员工间的人为评价，缺乏可量化的评价标准，导致考核结果非常主观；另外，公司的绩效考核结果应用不充分，考核结果没有充分与员工的职位晋升、薪资福利所挂钩，导致员工工作积极性不足。在此背景下，单位领导经过一致讨论，决定邀请华恒智信的专家团队帮助进行绩效考核体系的设计优化工作。

【华恒智信问题分析】

为深入了解该企业的管理现状和问题所在，提升管理效能，华恒智信顾问团队与公司各管理层员工进行了多次的深入的沟通和访谈，发现公司在绩效考核中存在以下主要问题：

一、 绩效目标设计不合理，与公司战略目标脱节

战略目标是企业在实施战略经营活动时所取得成果的期望，而企业各部门、各员工的绩效目标也应与企业战略目标紧密相连。但该公司在实际应用过程中，各部门及员工的绩效考核目标与战略目标出现了脱节的现象，各部门只上报自己的日常工作，因为这样的工作易于完成，而战略工作目标往往不易达到目标。但是这样一来，阻碍了企业战略目标的实现，影响企业的长期发展，导致“事倍功半”的结果。

二、 绩效考核标准不明确，缺少可量化的评价标准

该公司现行的绩效考核以定性评价为主，过于简单、笼统，缺乏科学性和可操作性，没有建立更加明确和量化的考核体系。以致于在最终考核的时候，仅凭领导和员工的个人感受进行打分，考核结果受评价者的主观因素影响较大，容易出现善于交际的“划水员工”得分高而埋头苦干的员工得分低的现象，降低员工的工作积极性，形成企业内部员工盲目追求人际交往而忽视本职工作的恶劣风气，不利于企业的持续发展。

三、 绩效考核结果应用不充分，存在“大锅饭”的现象

一般而言，绩效考核结果可以应用在企业评优晋级、奖金分配，以发挥绩效考核的公平评价、奖优罚劣、激励作用。但该公司在实际应用过程中，没有充分利用绩效考核结果，未能发挥这样的效果。例如，在奖金分配上，企业为了保持整体队伍的稳定性，奖金分配与考核结果的挂钩系数较小，甚至不挂钩，这就导致了员工收入或晋升情况与考核结果相关性不强或者不相关，大家干多干少一个样，无法起到对员工的激励效果，员工工作积极性受挫。

【华恒智信解决方案】

为助力完善该企业绩效考核体系，提升管理效能，华恒智信团队提供了绩效考核体系落地和绩效管理系统优化的咨询服务工作。针对公司现有问题，提出了以下解决方案:

一、逐级分解考核目标，并对各项任务实时跟踪，保证与企业战略目标的一致性

通过调查发现，该公司的考核目标设计不合理，存在与公司战略目标脱节的现象，该问题导致企业发展受阻。针对以上问题，专家老师提出了将公司战略目标根据不同等级维度进行层层分解，实现指标向上对齐；并对各项工作任务进行实时跟踪，使领导能够及时把握工作进度，调整考核目标的解决方案。

首先，对于企业管理者而言，企业绩效目标、部门绩效目标、个人绩效目标是自上而下的三个层次，在设定考核目标时需要严格按照该顺序思路进行逐步分解，以实现各部门绩效目标的穿透功能。其次，为了体现重要性、突出战略支持，项目组建议将考核指标，分为公司级指标、部门级指标和个人工作指标，并赋予不同的权重和分值。对公司级考核指标权重最大，谁承担了更多的公司级指标，谁就更容易得到高分。

另外，为及时跟踪把握工作进展，在任务目标及时间节点确定后，管理者可定期开展例会以了解每位员工的工作进展情况，及时发现问题并采取相应的解决措施，并根据实际情况对考核目标进行相应的修改和完善。并且，企业有关部门也可采取定期对部门或员工进行工作检查的方法，发现问题并及时解决，做出考核目标上的相应调整，以保障各部门和员工的绩效考核目标与企业战略目标相一致。

二、添加可量化的绩效考核指标，实现定性+定量相结合的评价方式

针对该企业绩效考核指标不明确、考核方法过于主观的问题，华恒智信专家老师结合该企业目前的管理数据和基础，对各类岗位分别建立了对应的量化指标和评价方式，实现定性+定量相结合的评价方式，提高客观性。

例如，针对销售岗位，该公司作为房地产公司，可采用关键绩效指标法，根据销售员工的销售额来进行绩效确定；而针对人事、行政等职能性岗位，则根据工作的完成数量、时间及时性、工作质量、失误率等进行评价，有了明确的根据和数据支持后，提高了评价客观性。

其次，专家老师提出可对考核目标进行多维度的分解，以丰富考核指标。例如，在时间维度上，可将考核目标分解到每季度、每月具体的目标任务，并设定具体的完成节点以及量化目标；在质量维度上，可设置多级目标，例如产品合格率、用户满意度等。

综上，项目组支持公司根据不同岗位的职责与性质的不同，建立合适的、可量化的绩效考核指标，实现定性+定量相结合的评价方式，避免绩效考核一刀切的问题。

三、建立完备的配套考核结果应用方案，推进绩效考核落地

绩效管理的核心是通过建立公平合理的评价，进而提高工作绩效，促进企业的发展，而该公司的绩效考核留于表面，考核结果并未得到充分应用。针对该问题，专家老师提出应该把员工福利待遇、职级晋降等与绩效考核结果直接挂钩，不打折扣，奖罚并重，打破“大锅饭”，坚持“论功行赏”。

其次，为促进绩效考核体系的落地，公司全体人员必须提高对绩效考核的认识，并起到监督促进作用；考核结束后，公司有关部门也应该对考核结果进行及时的面谈，以帮助员工认识到自身的不足，及时查缺补漏；并鼓励员工对绩效考核工作提出改进建议，提升员工参与度。

【华恒智信总结思考】

华恒智信对大量企业进行诊断发现：很多企业在绩效考核方面上仍存在问题，在实际的管理工作中，大型企业常常存在绩效考核留于表面、考核目标设计不合理、考核标准不明确、考核结果应用不充分等问题，阻碍企业的进一步发展。针对以上问题，结合企业实际情况，华恒智信的专家老师设计提出了一系列解决方案，解决了相关企业的绩效管理难题，具有一定的借鉴作用。

绩效管理作为人力资源管理六大模块之一，对企业的发展起着至关重要的作用。各企业为提高管理有效性、激发员工的工作热情，应及时完善绩效考核体系，将绩效考核结果进行合理运用，使绩效考核系统发挥应有的作用。